Tag

rekrutacje

Jak zostać handlowcem? Pierwsze kroki.

By | Pytanie do eksperta | No Comments

Tym wpisem chciałbym zapoczątkować nową kategorię: „pytania do eksperta”.  Jeśli chciałbyś zadać pytanie na temat zawodu handlowca albo dowolnego tematu związanego ze sprzedażą, to bardzo zachęcam do napisania maila.

Na pytania czekam pod adresem:

kontakt@e-globus.pl

 

Dziś pytanie od Kasi.

 

 

Dzień dobry Panie Arturze,

skończyłam studia na kierunku finanse i chciałabym rozpocząć pracę w zawodzie przedstawiciela handlowego. Proszę mi podpowiedzieć od czego powinnam zacząć?

Kasia z Poznania.

 

 

Cześć Kasiu,

dziękuję za Twoje pytanie.

Ostatnio wielu absolwentów szuka pracy właśnie w tym zawodzie. Być może jest tak, ponieważ najwięcej ogłoszeń o pracę dotyczy przedstawicieli handlowych.

Nie wiem jak jest w Twoim przypadku, mam jednak nadzieję, że Twój wybór nie jest podyktowany tylko i wyłącznie tym faktem. Zastanowiło mnie bardzo Twoje wykształcenia. Piszesz, że ukończyłaś studia na kierunku finanse. Większość osób wybiera ten kierunek ponieważ podskórnie czuje, że ma umysł analityczny i świetnie sobie poradzi przy skomplikowanych obliczeniach.

Kasiu, jestem ciekaw dlaczego wybrałaś ten kierunek studiów. Być może ktoś Ci podpowiedział, że to ciekawe zajęcie patrząc tylko i wyłącznie z własnej perspektywy.

Tym czasem z badań wynika, że osoby mocno analityczne są zazwyczaj introwertykami.

Nie twierdzę, że introwertyk nie poradzi sobie jako sprzedawca, ale będzie miał po prostu trochę trudniej. Inaczej, będzie go kosztować więcej wysiłku, który będzie musiał włożyć w tę pracę.

Praca w świecie sprzedaży wymaga od handlowców częstych kontaktów i to w dodatku z obcymi ludźmi.

Jeśli takie kontakty ekscytują Cię i nie czujesz oporu np. przed częstym telefonowaniem, to zaraz podpowiem od czego zacząć. Jeżeli jednak wolałabyś pracę bardziej na stanowisku samodzielnym, to lepiej poszukać innego zajęcia.

Szkoda marnować Twojej energii oraz cennego czasu przyszłego pracodawcy.

Ale jeśli jest inaczej…

Twoje pierwsze kroki w świecie sprzedaży:

1. Analiza swoich mocnych cech i predyspozycji

2. Przygotowanie aplikacji

3. Wyszukanie ogłoszeń o pracę

4. Próbne rekrutacje ze znajomymi

5. Wysyłka aplikacji

6. Monitoring wyników

Dodatkowo:

– literatura

– szkolenia

 

Analiza własnych predyspozycji.

Urodzonych handlowców cechuje: optymizm, opiekuńczość, odporność. Co to znaczy?

Handlowcy dość często mają do czynienia z odmową swoich potencjalnych klientów. Nie przetrwaliby długo, gdyby zabrakło im wiary we własny sukces. Każdego dnia mając ogromną ilość interakcji napotykają na cały wachlarz emocji: radość, gniew, strach, odraza, obawa, zdziwienie itp.

Nie wszyscy potrafią sobie z tym poradzić. Dochodzi tu bardzo ważna umiejętność samoregulacji oraz odporność na stres.

A o co chodzi z tą opiekuńczością? Jeśli chcesz odnieść sukces w tym zawodzie, musisz dać od siebie więcej, niż oczekuje od Ciebie Twój pracodawca. Przykład z mojego podwórka. W czasach kiedy byłem przedstawicielem handlowym i sprzedawałem alkohole, a konkretnie wina, edukowałem ekspedientki w sklepach odnośnie gatunków tychże win. W tamtych czasach nie było zbyt wielu książek w tym temacie, a każdą wiedzę można było sprzedać jako coś ekscytującego, magicznego.

Opowiadałem paniom ekspedientkom jak powinno się degustować wina, jakich używać kieliszków, na co zwracać uwagę, itp. Jak myślisz, u kogo robiły więcej zamówień? Myślę, że odpowiedź jest oczywista.

To nie kosztowało mnie wiele, a osiągałem dzięki tej metodzie bardzo wysokie wyniki.

Więcej o kompetencjach handlowców napiszę niebawem w osobnym artykule.

A jak to wygląda u Ciebie?

Czy już wiesz jaka jest Twoja silna cecha? Nad czym chciałabyś w pierwszej kolejności popracować, co rozwinąć?

CV i list motywacyjny.

Na ten temat wiele informacji znajdziesz w Internecie. Sam zajmuję się rekrutacjami i najbardziej irytuje mnie fakt, że ludzie nie dołączają listu motywacyjnego. Widząc w swojej skrzynce mailowej samo CV domyślam się, że taka osoba wysyła dokumenty gdzie popadnie. Skoro ktoś stosuje minimalizm w tym aspekcie, to pewnie będzie to robić również w pracy.

Jeśli już napiszesz owe dwa ważne dokumenty, które mają być Twoją wizytówką, a nie jakimś formalnym dodatkiem, to daj je komuś do przeczytania. Dopasuj list motywacyjny do stanowiska, na które aplikujesz. Pisz o korzyściach jakie możesz zaoferować przyszłemu pracodawcy. Jeśli nie masz doświadczenia, to napisz o Twoim zaangażowaniu podając konkretne przykłady.

Do kogo wysyłać?

Na pewno nie do każdego. Dziwię się mocno, kiedy kandydat w pierwszej rozmowie telefonicznej nie potrafi powiedzieć do kogo wysłał aplikację. Jeśli już wysyłasz dokumenty, to prowadź jakiś rejestr. Ja tworzyłem osobny folder dla każdego miesiąca i tam zapisywałem całe strony z ogłoszeniem.

Symulacja rozmowy kwalifikacyjnej.

Zaproś przyjaciółkę na kawę i poproś, by zabawiła się w rekrutantkę. Niech zadaje Ci pytania, a Ty na nie odpowiadaj. Chodź na rozmowy o pracę nawet do firm, w których nie chciałabyś pracować. W ten sposób zdobędziesz śmiałość, a także opanujesz stres. Po każdej rozmowie przestudiuj ją z inną osobą. Powiedz co poszło dobrze, a nad czym musisz jeszcze popracować.

Zobacz, czy idziesz w dobrym kierunku.

Jeżeli przez dłuższy okres nie widzisz pozytywnych rezultatów, to należałoby zmienić strategię działania. Być może należy przeredagować swoje CV. Jeśli nie odbywasz 2 rozmów tygodniowo, to szybko pracy nie znajdziesz. Być może warto pomyśleć o czasowej przeprowadzce. Kiedyś moja żona nie mogła znaleźć pracy w Szczecinie, to spakowaliśmy się i wyjechaliśmy na rok do Warszawy. Od tamtego czasu wiele się zmieniło.

Co czytać?

W zasadzie wszystko, co sprawia Ci przyjemność i motywuje do działania. Ja w młodości czytałem takich autorów jak: Zig Ziglar, Brian Tracy, Og Magdino itp.

W Internecie dostępne są darmowe szkolenia e-learningowe. Przykładowo na stronie Akademii PARP znajdziesz wiele ciekawych pozycji.

Mam nadzieję, że pomogłem.

 

Pozdrawiam,

Artur Rak

Trener biznesu i kariery.

 

Zapraszam na swój blog poświęcony tematyce sprzedaży:

Blog trenera sprzedaży

Różnice osobowości – odmienny styl zarządzania

By | Firma, Menedżer, Sprzedaż, Szczecin, Wiadomości | No Comments

Poznanie swojego typu osobowości pozwala nam lepiej zrozumieć to, co nas spotyka oraz nasze odczucia i reakcje w danych sytuacjach. Uczestnicy po zakończeniu szkolenia doznają pozytywnych emocji. Rozumieją już, dlaczego rozpadły się ich relacje z niektórymi osobami, dlaczego źle czuli się w firmie o określonej kulturze organizacyjnej, czemu męczą się przy danej pracy. Taka samoświadomość pozwala każdemu lepiej zarządzać własnym życiem, wybierać optymalną pracę, czuć zadowolenie z własnego życia. Dzięki umiejętnym wykorzystywaniu silnych stron i pracy nad słabymi będziemy czuć się szczęśliwi i na właściwym miejscu.

 

Uczestnicy:

Szkolenie przeznaczone jest dla wszystkich menedżerów, handlowców, pracowników HR, właścicieli firm, specjalistów i konsultantów kierujących zespołami zadaniowymi (projektowymi) oraz dla wszystkich osób, które planują dalszy rozwój swojej kariery, chcą doskonalić swoje umiejętności w zakresie zarządzania, nauczyć się postępowania z ludźmi – szczególnie w zespole, skutecznie inspirować i motywować siebie oraz innych, rozwiązywać podstawowe problemy związane z komunikacją w grupie

Cel treningu:

  • Uświadomienie sobie występujących różnic w zachowaniu oraz postępowaniu.
  • Zrozumienie innych poprzez lepsze zrozumienie siebie i swojej osobowości.
  • Odkrycie swojego naturalnego stylu pracy, zarządzania.
  • Poznanie swoich słabych i mocnych stron.

Gdzie wykorzystamy zdobytą wiedzę?

  • Podczas rekrutacji nowych pracowników.
  • Przy delegowaniu zadań.
  • Przy zarządzaniu talentami.
  • Przy planowaniu własnej kariery.
  • Przy określaniu systemów motywacyjnych.
  • Przy doborze zespołów zadaniowych.
  • Przy określaniu mocnych i słabych stron, swoich własnych i pracowników.

 

Program:

  • Co to jest osobowość?
  • Co rozumiemy przez talent?
  • Różnice w osobowości – cztery typy.
  • Mocne i słabe strony poznanych typów.
  • Sposoby zarządzania zespołem a typ osobowości.
  • Połączenia temperamentów w pracy zespołowej:
    A. Naturalne.
    B. Uzupełniające się.
    C. Przeciwstawne.

Trener:

Artur Rak

Certyfikowany Trener Biznesu z ogromnym doświadczeniem zawodowym zdobytym na różnych szczeblach zarządzania w światowych korporacjach. Pracował między innymi dla FritoLay, Ferrero, Wedel, Ambra, Woseba, AmlicoLife, Thermoplast, Jelfa, AstraZeneca, GlaxoSmithKline. Ceniony przez uczestników za łatwość tworzenia wspaniałej atmosfery, za gorący entuzjazm i umiejętność przekazywania praktycznej wiedzy.

Termin:

19 kwietnia 2012 (termin może ulec zmianie do czasu zebrania grupy).

Godzina 16.30 – 20.30

Miejsce:

Szczeciński Inkubator Kultury

al. Wojska Polskiego 90, 70-482 Szczecin.

Koszt: 840 zł.

 

Aby zarezerwować miejsce należy wypełnić formularz i dokonać wpłaty na konto:

LINK do formularza

Mbank

60 1140 2004 0000 3702 3919 6478

StepbyStep Szkolenia & Coaching

ul. Kaczeńcowa 16, 72-003 Dobra

Tytułem:  Imię i Nazwisko opłata za szkolenie Różnice osobowości.

 

Rekrutacja uczestników do 13.04.2012

Wśród uczestników zostaną rozlosowane 2  miejsca na szkolenie: „Proces sprzedaży”

 

 

 

 

Jak rekrutować odpowiednich pracowników? – spotkanie dyskusyjne

By | Firma, Informacje firmowe, Menedżer, Szczecin, Wiadomości | No Comments

Dobrze zaplanowany oraz przeprowadzony proces rekrutacyjny ma ogromny wpływ na przyszłość firmy. Z jednej strony może uchronić firmę od ogromnych strat finansowych, a z drugiej przynieść konkretne korzyści w postaci pełnowartościowego pracownika.
Jak zatem powinien wyglądać proces rekrutacji? Czy warto kierować się tylko intuicją przy wyborze kandydata? Jakie pytania zadawać przyszłym pracownikom? Jak dopasować nową osobę do zespołu, by zwiększyć jego efektywność? Gdzie wyszukiwać najlepszych?
Na te i podobne pytania spróbujemy sobie odpowiedzieć podczas najbliższego spotkania dyskusyjnego.
Spotkanie moderuje:
Artur Rak
Trener Biznesu, praktyk z 18 letnim doświadczeniem zdobytym w znanych międzynarodowych korporacjach.
Termin spotkania:

5 kwiecień 2012 (czwartek), godzina 18:00
Koszt spotkania:

40 zł.

Miejsce spotkania:

Szczecin (dokładny adres podamy do 23 marca).
Ilość miejsc ograniczona (15 osób).
Link do formularza.
Aby zarezerwować miejsce należy wypełnić formularz i dokonać wpłaty na konto:
Mbank
60 1140 2004 0000 3702 3919 6478


StepbyStep Szkolenia & Coaching
ul. Kaczeńcowa 16, 72-003 Dobra
Tytułem: Imię i Nazwisko opłata za spotkanie dyskusyjne.

Rekrutacja uczestników do 29.03.2012
Wśród uczestników zostaną rozlosowane 2 miejsca na szkolenie: „Różnice osobowości – odmienny styl zarządzania”.

Pytania prosimy kierować:

Grzegorz Rezmer

66 20 16 185

rezmer@balticleaders.pl

Jakie problemy miewają ludzie pracujący w działach HR?

By | Trener | No Comments

Na co najczęściej narzekają pracownicy działów HR?

Co sprawia im największą trudność?

Czego chcieli by się nauczyć?

ZMIANY

Zmienia się świat, zmieniają się ludzie, zmienia się rynek pracy, zmieniają się oczekiwania, zarówno nasze jak i współpracowników.

Umiejętność radzenia sobie w sytuacji zmian wymaga od nas zmiany nastawienia, innego spojrzenia, a przede wszystkim chęci. Każdy z nas wie jak ciężko jest pokonać opór stawiany przez pracowników w procesie zmian. A jak myślimy o sobie?

Większość ludzi pracujących na stanowiskach w działach HR, powinni być w szczególności otwarci na wszelkie zmiany. Umiejętność ta jest niestety dla części niełatwa i właśnie ten aspekt sprawia im największą trudność.

LUDZIE

Wiemy jak ogrom pracy trzeba włożyć, aby zatrudnić odpowiednią osobę na dane stanowisko.

A co się dzieje, kiedy ktoś odchodzi. Pół biedy jeśli był to pracownik średnio wydajny. Ale Jeżeli odchodzi ktoś, kto był dla firmy bardzo wartościowy, mamy wrażenie, że całą prace wykonaliśmy na marne.

W ostatnich czasach pojawiło się główne wyzwanie dla tego zawodu. Jest nią „walka” o dobrego nowego pracownika. Ale także „walka” z innymi headhunterami przed podkupywaniem stałych, wartościowych pracowników.

Jak sobie z tym poradzić?

Posłużę się pewnym cytatem:

„Znalezienie i zatrzymanie najlepszych pracowników jest najbardziej wartościową zdolnością. Dałbym wszystko, co mam, wszystkie moje pieniądze, aby tylko mieć tę umiejętność.”

– John D. Rockefeller.

DYSTANS

Trudne okazuje się wyczucie- zwłaszcza w trudnych sytuacjach – równowagi pomiędzy nastawieniem na zadania, a nastawieniem na ludzi. Takie zjawisko nazywamy zarządzaniem sytuacyjnym.

Uczestniczy się w pewnych procesach wspierając pracę menedżerów. Pracuje się z ludźmi, których z czasem poznaje się bliżej, może się okazać, że kogoś bardziej polubimy, a czasem przychodzi zmierzyć się z trudnym zadaniem w stosunku do danej osoby.

Na przykład trzeba wyciągnąć konsekwencje dyscyplinarne, dokonanie oceny kompetencji podczas sesji feedbacku 360 stopni itp.

Taki dystans przychodzi z czasem i jest możliwy, natomiast początkującym HRowcom może sprawiać to spore problemy.

Czasem pojawia się konieczność bycia pośrednikiem/mediatorem w konflikcie pomiędzy pracownikiem, a menedżerem.

NADMIAR PRACY

Częstym zjawiskiem, który może się pojawić nagle jest:  pilna rekrutacja, dodatkowe spotkania dla pracowników, nawał pracy związany z płacami na koniec miesiąca. Sytuacje owe wywołują ogromny stres, a niekontrolowane mogą przekształcić się w depresję. Jeżeli nie zapanujemy nad tym, to prędzej czy później stwierdzimy, że jesteśmy wypaleni zawodowo. Nie muszę chyba tłumaczyć, jak zareagują wtedy nasi przełożeni.

WIEDZA

W dzisiejszych czasach najcenniejszym czynnikiem, który decyduje o naszej wartości jest wiedza.

W przypadku pracy w dziale HR bardzo cenna jest wiedza z zakresu psychologii, a w szczególności psychologii motywacji i stosunków międzyludzkich.

Dodatkowo należy posiąść wiedzę z zakresu psychometrii i statystyki. To twarda wiedza wcale nie taka powszechna, a bardzo praktyczna i przydatna w tej pracy. Dobrze jest dodatkowo posiadać wiedzę z zakresu zarządzania, ekonomii, finansów, prawa pracy

Bez tej wiedzy niej raczej trudno będzie osiągnąć jakiś większy sukces w tym zawodzie.

Oczywiście nie są to wszystkie problemy, i  jeżeli chciałbyś coś dodać, albo podzielić swoim doświadczeniem, to zapraszam do dyskusji.

Artur Rak

Modele kompetencji. Moda czy wymóg biznesowy?

By | Artykuły | No Comments

Autorem artykułu jest Magda Nowak

Jeszcze dekadę temu, oceniając kandydatów i pracowników, zwracano uwagę na doświadczenie i wiedzę. By być skutecznym, niezbędne są umiejętności praktycznego i elastycznego stosowania wiedzy oraz motywacja do ich ujawnienia – czyli KOMPETENCJE.

Na kompetencję składają się za­równo wiedza, jak i umiejętno­ści oraz profil osobowościowy i temperamentalny . Warunkiem niezbędnym i koniecz­nym diagnozy kompetencji jest możli­wość ich obserwacji podczas realizacji codziennych obowiązków. Nie możemy wnioskować o poziomie kompetencji, je­śli ich nie widać w zachowaniach.
Firmy – liderzy zarządzania zasobami ludzkimi – postawiły na systemy oparte właśnie na kompetencjach. Model kom­petencji jest wtedy podstawą wszyst­kich systemów i gwarantem ich spójno­ści. Praktyka rynkowa pokazuje, że mene­dżerowie najczęściej wykorzystują mode­le kompetencji do oceny okresowej pod­władnych oraz w kolejnym etapie na po­trzeby planowania ich rozwoju zawodo­wego. Również w przypadku prowadze­nia rekrutacji do swoich zespołów sięga­ją do profilu kompetencji konkretnego stanowiska.
Jednocześnie wraz ze wzrostem świa­domości kompetencji w organizacji, po­szerza się wachlarz możliwości ich prak­tycznego stosowania, np. do kształtowa­nia kultury firmy w oparciu o kluczowe kompetencje wynikające z wyznawanych wartości czy też z wyzwań rynkowych.

Nierzadko zdarza się, że terminy te stoso­wane są zamiennie a przecież oznaczają zupełnie co innego. Model kompetencji to struktura dla całej organizacji. W klasycz­nym modelu kompetencji znajdą się:

kompetencje kluczowe, czyli odnoszą­ce się do wszystkich jej pracowników, wynikające z misji firmy, jej kultury i wartości,
kompetencje hierarchiczne (czasami nazywane menedżerskimi), charakte­ryzujące wymagania poszczególnych szczebli zarządzania,
kompetencje funkcyjne, czyli odzwier­ciedlające specyfikę wszystkich obsza­rów funkcjonalnych (np. produkcja, sprzedaż, marketing, IT, logistyka, itd.)

Na podstawie modelu kompetencji two­rzone są profile kompetencyjne dla sta­nowisk lub też grup stanowisk. W profilu określone jest, które kompetencje z mo­delu odnoszą się do danego stanowiska, a także na którym poziomie spełnienia.
Niektóre organizacje wykorzystują uproszczoną formę i tworzą profile kom­petencyjne dla wszystkich stanowisk dy­rektorskich, kierowniczych, specjalistycz­nych i wreszcie dla stanowisk wsparcia. Ich mankamentem bywa zbytnia gene­ralizacja.
W podejściu opartym na CAREER MAPTM, autorskim narzędziu firmy To­wers Perrin, zestawy kompetencji opraco­wywane są odrębnie dla drabinek karie-ry, a także dla poszczególnych szczebli.
Ten syntetyczny sposób zyskuje na po­pularności na rynku polskim, łączy w so­bie bowiem prostotę formy z bogactwem treści, a przy tym łatwo integruje kwestie związane z wartościowaniem stanowisk, siatkami płac, systemami premiowymi, a także ścieżkami kariery i rozwoju zawo­dowego.

Odniesienie do teraźniejszości czy wy­bieganie w przyszłość to jedna z waż­niejszych decyzji podczas budowy mo­delu kompetencji. Z jednej strony opisy­wać możemy stan faktyczny kompeten­cji pracowników w organizacji wraz z ich mocnymi stronami ale jednocześnie rów­nież z ich ograniczeniami.
Przykłady
Wśród kadry zarządzającej brakuje umie­jętności strategicznego myślenia bizneso­wego, tak więc przy odnoszeniu się do sta­nu obecnego pominiemy tę ważną kompe­tencję w modelu kompetencji. Tym samym menedżerowie mogą pozostawać w nie­świadomości, że jest to kompetencja pożą­dana, nie będzie ona oceniana, ani też roz­wijana w sposób systemowy.
Właśnie z tego względu warto zadać so­bie pytanie, jakie cele i wyzwania stawia­ne są przed organizacją i jej poszczegól­nymi obszarami w perspektywie kilku naj­bliższych lat, a następnie włączenie ich do modelu kompetencji.
Firma produkcyjna nawiązała współ­pracę z nowym klientem, który szczegól­ną wagę przywiązuje do systematyczne­go wprowadzania usprawnień w procesie produkcyjnym. W modelu powinna zna­leźć się kompetencje takie jak: Inicjatywa i proaktywność – poszukiwanie nowych rozwiązań i zaangażowanie w proces ich wdrażania, wprowadzanie usprawnień i innowacji, gotowość do podejmowania wyzwań; Elastyczność – umiejętność ak­tywnego dostosowywania się do zmienia­jącej się sytuacji (priorytetów i kierunków działania); Otwartość na zmiany – goto­wość do uczenia się i wprowadzania no­wych metod i sposobów działania.
W czasie spowolnienia gospodarczego wszelkie inicjatywy ograniczania kosztów są na wagę złota. Model kompetencji powinien więc zostać zaktualizowany o kompetencję.

Świadomość kosztowa, w której znajdą się takie pożądane zachowania jak: Oszczęd­nie „gospodaruje” środkami niezbędnymi do realizacji zadań oraz wspólnym mieniem; Przewiduje i komunikuje potencjalne skutki kosztowe podejmowanych działań; Moni-toruje rynek w celu pozyskania optymal-nych zasobów lub usług; Wprowadza rozwią-zania i promuje postawy sprzyjające ograni­czeniu kosztów wśród pracowników firmy.
Budowanie modelu kompetencji to trudna i co tu kryć – żmudna praca anality-czna, stąd pojawiają się pokusy wykorzy­stania gotowych bibliotek kompetencjialbo czerpania z doświadczeń innych firm. „Lepszy rydz niż nic”, ale tylko modelszyty na miarę w pełni odpowiadać będzie potrzebom pracowników. Po stworzeniu oryginalnego modelu moż-na zapoznać się z zestawem kompeten-cji z biblioteki, by zweryfikować, czy żadna z ważnych kwestii nie została pominięta. Nawet wcześniejsza lektura może spowo­dować, że menedżerowie sugerować się będą gotowymi rozwiązaniami, zamiast wnikliwie przeanalizować kompetencje specyficzne dla własnej firmy.

Najbardziej efektywne modele kompe­tencji to takie, które zostały wypracowane w trakcie warsztatów z kadrą menedżer­ską oraz przedstawicielami reprezenta­tywnych grup pracowników. Istnieją na­rzędzia i techniki, które sprowokują kadrę menedżerską do podzielenia się swoimi doświadczeniami, a także przemyśleniami na temat firmy, jej kultury i wartości, pro­filu idealnego menedżera a także specyfi­ki reprezentowanego przez siebie działu.

Dla zidentyfikowania kompetencji kluczo­wych, wspólnych dla wszystkich pracow­ników organizacji, warto zadać pytanie, co stanowi przewagą konkurencyjną firmy, co odróżnia ją od innych firm danej branży. Te unikalne elementy powinny znaleźć się w modelu kompetencji, bo dzięki nim pra­cownicy „kupią” model i traktować go będą jako własny. Jeśli w organizacji w komunikacji funkcjonuje żargon lub specyficzne słownictwo, powinny one znaleźć swoje odzwierciedlenie w opisach zachowań.
Kolejny etap to opisanie kryteriów, dzięki którym odróżnimy efektywnego menedżera od tego, który sobie nie radzi. Na hasło „skuteczny menedżer” każdemu z nas pojawi się przed oczami mentor, którego spotkaliśmy na swojej zawodowej drodze i którego chcemy naśladować. Postaraj się opisać jego styl zarządzania,sposób osiągania celów, rozwiązywania problemów i współpracy z innymi. Zasta­nów się, w jaki sposób zbudował autorytet, którym się cieszy wśród swoich pracowni­ków. Otrzymasz w ten sposób gotowe sfor­mułowania, które umieścić można w mo­delu kompetencji.
I odwrotnie, możemy przywołać w pa­mięci przykład wyjątkowo nieskuteczne­go menedżera – prawdopodobnie już nie pracuje z nami. W czym tkwi przyczyna je­go niepowodzeń? Odpowiedz na to pyta­nie i opisz pozytywne przejawy kompe­tencji, których temu konkretnemu mene­dżerowi zabrakło.
Pomocna będzie również analiza za­dań w danym obszarze. Nikt lepiej niż menedżerowie nie odpowie na pytania dotyczące specyfiki pracy, najważniej­szych i najtrudniejszych zadań realizowa­nych codziennie. Działając zgodnie z po­niżej przedstawionym schematem, łatwo wyodrębnisz kompetencje funkcyjne.

Do stworzenia efektywnego modelu posłużyć może również metoda zwana analizą incydentów krytycznych, które to określenie odnosi się do sytuacji nietypo­wych, trudnych ale jednocześnie ważnych z punktu widzenia realizacji kluczowych celów danego obszaru funkcjonalnego. Metoda ta pozwoli Ci określić ekstremal­ne wymagania stanowiska lub grupy sta­nowisk.
Przykłady:
W firmie produkcyjnej taka sytuacja to na­gła utrata pracowników – cała zmiana emi­gruje do pracy zagranicą.
W Dziale IT incydentem krytycznym będzie zalanie serwerowni – nie ma zapasowego centrum danych, nie działa żaden serwer.
Trener/Szkoleniowiec spotkać się może z sy­tuacją, kiedy na spotkaniu z dużym audy­torium nie działa projektor multimedialny i nie ma możliwości wyświetlenia prezenta­cji oraz instrukcji do ćwiczeń.
Zadaj sobie pytanie, jakie umiejętno­ści, cechy charakteru, jaki sposób pra­cy pomocne będą w rozwiązaniu tego rodzaju problemów.

Jakich błędów możesz uniknąć w proce­sie tworzenia modelu kompetencji i defi­niowania profili kompetencyjnych?

• Nie ograniczaj opisu kompetencji do definicji – poszczególne poziomy kom­petencji powinny posiadać własne de­finicje, z których jasno wynikać będzie czym różnią się one od siebie; każdy po­ziom powinien być opisany poprzez ze­staw zachowań, po których poznasz, że pracownik posiada daną kompetencję;
• Zachowania powinieneś łatwo zaob­serwować w codziennej pracy zawo­dowej – zachowania w rodzaju: „wie”, „rozumie”, „zna”, „ma świadomość” za­stąp przez takie jak: „prezentuje”, „two­rzy”, „przekazuje” czy „stosuje”;
• W opisach unikaj przymiotników – pod-legają one interpretacji, a więc istnieje realne ryzyko, że trzech różnych mene­dżerów rozumieć będzie dane zacho­wanie na trzy sposoby;
• Nie stosuj wyszukanego słownictwa, prostota określeń pozwoli unikać nie­porozumień przy ocenie okresowej;
• Tworząc profil kompetencyjny dla pod-ległych sobie stanowisk nie opiszesz całej rzeczywistości zawodowej. Skon­centruj się na najważniejszych kompe-tencjach – maksymalna liczba kom­petencji podlegająca ocenie w przy-padku pojedynczego pracownika to 10, optymalna 7-8;
• Nie twórz wymagań, których nie spełni żaden z Twoich pracowników. Pomyśl o rzeczywistych zadaniach z codziennej pracy i zastanów się, jakie umiejętności warunkują ich skuteczne wykonanie;
• Częstym błędem jest przywiązanie auto­rów modelu do użytych w nim definicji i sformułowań. Zrób pilotaż – poproś kil­ka osób, które wcześniej nie miały do czy­nienia z modelami kompetencji o lektu­rę i podzielenie się swoimi uwagami: czy wszystko jest na pewno zrozumiałe?
• Nie zakładaj, że model raz stworzony jest na wieki. Po pierwszej ocenie kom­petencji zbierz uwagi swoich podwład­nych i zastanów się, czy nie będzie ko­nieczna modyfikacja modelu – dopre­cyzowanie wątpliwych określeń lub też usunięcie niektórych sformułowań.

Stworzenie modelu kompetencji wymaga sporego zaangażowania, warto więc wyko­rzystać go w maksymalnym możliwym za­kresie. Triumfalne ogłoszenie modelu, czy też opracowanie narzędzi na jego podsta­wie (np. arkuszy oceny kompetencji) nie gwarantuje, że stanie się on powszechnie znany i stosowany.

BUDOWANIE MODELI KOMPETENCYJNYCH

Na czasie

Dekoniunktura i groźba kryzysu prowokuje do redukcji etatów, a z tymi nieuchronnie wiąże się utra­ta kompetencji ważnych z punktu widzenia organizacji. Jednym z pierwszych zadań menedżera staje się więc inwentaryzacja kompetencji podległych pracowników (często tych dotychczas nie­wykorzystywanych) i opisanie tych, które są niezbędne do uzyskania ciągłości pracy działu. W tym zadaniu pomocny będzie kompleksowy model kompetencji.
W obecnych czasach wartością jest szybkość i elastyczność działania – menedżerowie w oparciu o analizę modelu kompetencji zyskują wiedzę niezbędną do szybkiego formowania zespołów zadaniowych i powierzania pracownikom ról adekwatnych do ich poziomu kompetencji.

Od menedżerów w głównej mierze zależy, jakie będzie wykorzystanie mode­lu w praktyce. Każdy może z jednej strony samodzielnie budować swoją ścieżkę kariery, a z drugiej rozwijać kompetencje swoich podwładnych.
Sprawdź w jaki sposób możesz to uczy­nić.
Model kompetencji zapewnia niezwykle istotną efektywną komunikację. Dzięki jednolitemu językowi definiowania wy­magań, wszyscy pracownicy mają poczu­cie sprawiedliwego traktowania i równych szans. Tego aspektu motywacyjnego nie sposób przecenić.
Nie ulega też wątpliwości, że odpo­wiednio sformułowany model kompe­tencji wspiera pro-kliencką kulturę orga­nizacyjną poprzez promowanie nie tylko wyników, ale przede wszystkim właści­wych zachowań, norm i postaw wobec klienta zarówno zewnętrznego, jak i we­wnętrznego.
Spójny system oceny kompetencji i ich doskonalenia buduje kulturę orga­nizacji zorientowanej na ciągły rozwój. Identyfikowane są kompetencje deficy­towe, skutkiem czego pozyskiwani są i utrzymywani pracownicy o pożądanych kluczowych kompetencjach, a jednocze­śnie wypełniane są luki kompetencyjne poprzez właściwie dobrane metody do­skonalenia. Model kompetencji umoż­liwia również zarządzanie wiedzą, m.in. poprzez rozwój kompetencji związanych z transferem wiedzy.
W zależności od tego, które kompe­tencje znajdą się w modelu i które zosta­ną zdefiniowane jako kluczowe, organi­zacja ma szansę zidentyfikować i nagra­dzać pracowników o pożądanych kom­petencjach.
Sfera kompetencyjna traktowana zwy­kle jako „miękka” wspiera realizację twar­dych, mierzalnych celów strategicznych.

Aneta Kopera

więcej artykułów do pobrania bezpłatnie ze strony:

http://businesscoachingmag.pl/download

artykuł pochodzi z magazynu Business Coaching,udostępniony za zgodą redakcji

Artykuł pochodzi z serwisu www.Artelis.pl

Czy inwestycje w kapitał ludzki w Polsce są jeszcze opłacalne?

By | Wywiady | No Comments

Z każdej złotówki zainwestowanej w pracownika jego pracodawca otrzymuje z powrotem przeciętnie 1,71 zł – wynika z raportu PricewaterhouseCoopers (PwC) na temat efektywności zarządzania kapitałem ludzkim w polskich firmach. Pod tym względem w całej Europie wyprzedza nas jedynie Rosja, w której wskaźnik ten wynosi 2,22.

Eksperci PwC przeanalizowali kwestie pracownicze w polskich firmach reprezentujących różne branże: od bankowości, poprzez sektor produkcyjny aż do telekomunikacji. Okazało się, że wartość generowana przez pracowników znacznie przewyższa zsumowane wszystkie koszty pracownicze ponoszone przez pracodawcę: wynagrodzenia, szkolenia, koszty rekrutacji itp. Wskaźnik zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki (HC Return on Investment) wyniósł 1,71, co oznacza, że każda złotówka zainwestowana w pracownika przynosi pracodawcy przeciętnie 1,71 zł przychodu. Jest to znaczny (o 28%) spadek tego współczynnika w porównaniu z poprzednią edycją badania, kiedy wyniósł on 2,39.

Nadal jednak to jeden z najlepszych wyników w Europie – jest on wyższy jedynie w Rosji (2,22), podczas gdy np. średnia w krajach europejskich to 1,2 a w USA – 1,53.

Artur Kaźmierczak, dyrektor zespołu ds. konsultingu HR w PricewaterhouseCoopers, powiedział:

„To, że polski pracodawca z każdej złotówki zainwestowanej w personel odzyskuje prawie drugie tyle, wynika głównie z faktu, że wynagrodzenia w Polsce nadal pochłaniają niewielką część przychodów firm. Warto podkreślić jednak, że od poprzedniej edycji naszego badania udział wynagrodzeń w przychodach wzrósł aż o jedną czwartą: z 9,2% do 11,4%.”

Paweł Dziechciarz, menedżer w zespole ds. konsultingu HR w PricewaterhouseCoopers, dodał:

„W porównaniu do wyników ubiegłorocznej edycji raportu PwC widać wzrost przeciętnego wynagrodzenia – polskie firmy płacą pracownikom najlepiej w całym regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Wciąż jednak rodzimi pracodawcy nie doceniają świadczeń pozapłacowych jako narzędzia motywacji – wartość tych świadczeń stanowi niewiele ponad 3% całości wynagrodzenia.”

Raport PwC wskazuje, że zmniejsza się liczba nowo rekrutowanych osób – w stosunku do ogółu pracowników ich odsetek spadł z prawie 21% do 16%. Ponadto w analizowanym okresie pracownicy mniej chętnie podejmowali decyzje o rezygnacji z pracy, co świadczy, że nie mamy już do czynienia w Polsce z rynkiem pracownika.

Polskie firmy szkolą prawie dwukrotnie więcej niż przedsiębiorstwa na Zachodzie Europy. W Polsce na 1 etat rocznie przypada średnio aż 31 godzin szkoleniowych, tymczasem w Europie Zachodniej – 18 godzin. Co ciekawe, szkolenie pracownika w Polsce kosztuje drożej (w kategoriach bezwzględnych) niż Europie Zachodniej, a nawet drożej niż w USA: przeciętny koszt szkolenia jednego pracownika w Polsce (1566 zł) jest o niemal 50% wyższy niż na Zachodzie. Koszt godziny szkoleniowej jest jednak wciąż niższy (ok. 50zł/h w Polsce wobec ok. 59zł/h w Europie).

Z badania PwC wynika ponadto, że e-learning traci na popularności. W USA liczba godzin szkoleniowych realizowanych przez Internet od 2006 roku systematycznie spada i osiągnęła wartość zaledwie 3,6 godziny w 2008 r (18% wszystkich godzin szkoleniowych). Równocześnie przeciętna ogólny czas poświęcany na szkolenia utrzymuje się na porównywalnym poziomie, zatem szkolenia bezpośrednie wypierają e-learning. W Polsce można zaobserwować podobne zjawisko: przy podobnym odsetku firm korzystających z e-learningu (40%-45%) liczba godzin szkoleń e-learningowych spadła o połowę i stanowi obecnie średnio jedynie ok. 3% wszystkich godzin szkoleniowych.

PricewaterhouseCoopers

Źródło: www.inwestycje.pl

Rekrutacja – przez agencję czy Naszą-Klasę.pl?

By | Wywiady | No Comments

W ostatnim półroczu według danych Hay Group ponad połowa (52 proc.) polskich firm odnotowała spadek zatrudnienia, a 36 proc. zwiększyła liczbę pracowników. Do tych ostatnich należą przede wszystkim przedstawiciele sektora ubezpieczeń oraz towarzystwa funduszy inwestycyjnych (zatrudnienie zwiększyło 67 proc. przedsiębiorstw działających w tej branży ). Nowych pracowników poszukiwały także firmy z sektora FMCG oraz sprzedaży detalicznej. Na ograniczenie liczby pracowników najczęściej decydowały się z kolei firmy z sektora bankowego (67 proc. przedsiębiorstw), produkcyjnego (64 proc.) oraz branży sprzedaży detalicznej (43 proc. firm).

– Wskaźnik zatrudnienia można traktować nie tylko jako swoisty wykładnik kondycji firm z danej branży, ale także barometr nastrojów panujących w danym sektorze. Największe potrzeby rekrutacyjne, a także optymistyczne postrzeganie perspektyw ożywienia gospodarczego, można by pod tym względem przypisać przedsiębiorstwom z sektora ubezpieczeń oraz towarzystwom funduszy inwestycyjnych, podczas gdy pokrewna branża, czyli bankowość, najczęściej redukuje zatrudnienie – komentuje Barbara Giemza, kierownik projektu w dziale badań wynagrodzeń w Hay Polska

Prezes zarządu Hay Group Polska, Mik Kuczkiewicz, dodaje, że w okresie wychodzenia z kryzysu przedsiębiorstwom zależy przede wszystkim na pozyskaniu lub utrzymaniu doświadczonych pracowników. Dotyczy to przede wszystkim stanowisk ze średniego oraz wyższego szczebla, takich jak specjaliści, menedżerowie oraz dyrektorzy – dodaje.

Firmy, których potrzeby kadrowe decydują o zatrudnieniu dyrektora, jak wynika z badań, najczęściej korzystają z metody direct search, tj. aktywnych i bezpośrednich poszukiwań (46 proc). W mniejszym stopniu, bo w 41 proc. przypadków, korzystają także z usług agencji rekrutacyjnych. Jednocześnie w internetowych serwisach ogłoszeniowych najwięcej ofert pracy dotyczy stanowisk kierowników sprzedaży, specjalistów, techników i pracowników biurowych. Przykładem rozwoju oferty z tego obszaru może być zawarte przed kilkoma dniami partnerstwo serwisu Gazetapraca.pl z serwisem społecznościowym Nasza-Klasa.pl. W ramach współpracy oferty z serwisu Agory będą pojawiać się w widgecie na portalu Nasza-Klasa.pl. Serwisy będą także prowadzić wspólne działania marketingowe.

Kolejne dane Hay Group mówią także, że średni czas rekrutacji jednego pracownika wynosi obecnie 62 dni.

Autor: Katarzyna Jędrzejewska
Źródło: www.brief.pl

Rynek pracy w 2010 roku.

By | Wiadomości | No Comments

Eksperci ds. HR twierdzą, że w 2010 r. sytuacja na rynku pracy się poprawi. Prawie połowa respondentów uważa, że działania w zakresie budowania marki pracodawcy zyskują na znaczeniu, a jedna czwarta przyznaje, że nakłady finansowe na te działania wzrosną.

Wyniki ankiety wskazują, że 60 proc. badanych pozytywnie ocenia szanse na poprawę sytuacji ekonomicznej w przyszłym roku, 35 proc. nie jest tego pewna, a tylko 4 proc. oceniła je negatywnie.

W przyszłym roku rynek absolwentów ponownie zyska na atrakcyjności w oczach pracodawców – tak przynajmniej uważa 32 proc. ekspertów. Także profesjonaliści będą mogli liczyć na pracę – 38 proc. specjalistów przyznaje, iż liczba rekrutacji profesjonalistów wzrośnie.

Większa rotacja w 2010 r.

Pracodawcy twierdzą, że poprawa sytuacji na lokalnych rynkach pracy wpłynie na zwiększoną rotację w 2010 r. i że globalnie wyniesie ona w przyszłym roku 8,3 proc. (średnia rotacja w 2009 r. utrzymywała się na poziomie 7,8 proc.). Oceniając rynek pracy z perspektywy lokalnej, specjaliści spodziewają się najwyższej rotacji w Europie Zachodniej – 10,9 proc., najniższej w Europie Centralnej – 6,5 proc.. W innych regionach świata przewidywania sięgają 10,1 proc. dla Stanów Zjednoczonych, 9,7 proc. dla Azji i 6,8 proc. dla krajów nordyckich.

– Prognozy dotyczące wyższej rotacji z pewnością się sprawdzą. Rotacja pracowników pomiędzy organizacjami wzrasta zazwyczaj zaraz po tym, jak poprawia się sytuacja ekonomiczna. Z tego też powodu, zwiększają się obawy, co do tego, jak na sytuację zareagują pracownicy tak w przyszłym roku, jak i w latach następnych – mówi Anna Macnar, Country Manager Universum Polska.

Jak promować wizerunek pracodawcy

Dlatego pracodawcy będą się koncentrować w 2010 r. przede wszystkim na promocji wizerunku pracodawcy oraz rekrutacji.

– Kanałami najczęściej wykorzystywanymi do wzmacniania wizerunku pracodawcy w przyszłym roku będą korporacyjne strony internetowe oraz działania na uczelniach. Tak twierdzi odpowiednio 92 proc. i 82 proc. respondentów – uważa Małgorzata Szoka, Project Manager w Universum. Inne sposoby to poprawa komunikacji wewnętrznej (64 proc. wskazań), eventy (63 proc.), inne strony internetowe dotyczące kariery i pracy (62 proc.) oraz media drukowane poświecone budowaniu kariery (57 proc.). Poprzez portale społecznościowe tj. Facebook, Twitter, LinkedIn itp. planuje promować wizerunek pracodawcy 57 proc. ankietowanych.

Na pytanie o to, jakie grupy talentów będzie najtrudniej przyciągnąć i zrekrutować w 2010 r., jeden z ankietowanych CEO w Polsce wskazał na grupę dobrze wykształconych absolwentów oraz młodych profesjonalistów z pięcio- lub siedmioletnim doświadczeniem.

Kto zajmuje się strategią employer branding

Respondentów pytano również o to, jak wygląda zespół zajmujący się employer branding. Menadżer zarządzający działem rekrutacji w Rosji odpowiedział: – Nasz dział jest podzielony na dwie części. Jedna zajmuje się rekrutacją profesjonalistów, druga studentów. Ta ostatnia jest odpowiedzialna również za employer branding. Natomiast specjalista na podobnym stanowisku w Wielkiej Brytanii tak opisuje swój dział: – Mamy Rekrutacyjne Centrum Ekspertyz (Resourcing Centre of Expertise), które pracuje zarówno nad zewnętrznym, jak i wewnętrznym wizerunkiem naszej firmy.

– Wśród największych wyzwań przyszłego roku wymieniano przezwyciężenie wewnętrznych napięć powstałych w wyniku cięć, bardziej efektywne wykorzystanie mediów oraz portali społecznościowych, czy utrzymanie bądź wzmocnienie swojej atrakcyjności jako pracodawca na rynku pracy – mówi Anna Macnar.

Badanie “Employer Branding Survey” zostało przeprowadzone przez Universum w październiku 2009 r. na grupie 612 respondentów – specjalistów, menadżerów i dyrektorów ds. HR i EB.

Źródło: www.wp.pl