Tag

pracownicy

Jak przygotować pracowników na wdrożenie innowacji?

By | Artykuły, Firma, Wywiady | No Comments

innowacje_001

O tym, jak na wprowadzanie zmian z zakresu nowych technologii przygotować swoich pracowników, opowiedział nam Artur Rak – dyplomowany trener biznesu, praktyk z 20-letnim stażem, specjalista w zakresie zarządzania, sprzedaży, marketingu i rozwoju kompetencji osobistych oraz właściciel firmy szkoleniowej StepbyStep (www.e-globus.pl).

 

 

Anna Duda: Czy mógłby Pan podać przykłady innowacji technologicznych, które obecnie wprowadza się w firmach?

Artur Rak: Ostatnio dość powszechnym narzędziem pracy, zwłaszcza wśród handlowców, staje się tablet. Dzięki niemu można prezentować ofertę firmy – powoli wypiera on standardową ulotkę czy folder. W pracy zespołowej wykorzystuje się video konferencje oraz cloud computing, czyli przechowywanie danych w tzw. „chmurach”. Coraz popularniejsze stają się w Polsce systemy CRM (ang. Customer Relationship Management), które w Europie i na świecie są standardem już od wielu lat.

Anna Duda: Co daje pomyślne wprowadzenie innowacji technologicznych?

Artur Rak: Nowe technologie komunikacyjne (np. video konferencje) w znaczącym stopniu ograniczają koszty, poprawiają efektywność pracy zespołów i ułatwiają dostęp do kluczowych kompetencji, niejednokrotnie trudno osiągalnych na lokalnym rynku pracy.

Przechowywanie danych w „chmurach” umożliwia dostęp do nich niezależnie od czasu i miejsca. Dzięki cloud computingowi elastyczna forma pracy staje się faktem.

CRM porządkuje wiedzę, która do tej pory była rozproszona i niedostępna oraz pomaga w zarządzaniu relacjami. Dzięki tej technologii wszelkie nowe informacje mogą być natychmiast wykorzystane przez pracowników na różnych stanowiskach. Na przykład handlowcy dzięki systemowi CRM mogą planować swoją pracę, określać target dla swoich klientów, zapisywać kluczowe informacje pozyskane podczas spotkań czy raportować dzienne wizyty. Z kolei ich bezpośredni szef może – na postawie raportów – kontrolować ich pracę oraz wyznaczać cele. Dział marketingu dzięki temu systemowi może wykorzystywać wiedzę zdobytą przez sprzedawców i zgromadzoną w zasobach sieci a na jej podstawie planować przyszłe strategie dla określonych grup odbiorców. Kadra zarządzająca zaś na podstawie analiz zgromadzonych w CRM danych, może podejmować kluczowe dla firmy decyzje.

Anna Duda: Dlaczego wprowadzanie innowacji technologicznych napotyka na tak duży opór ze strony pracowników?

Artur Rak: Każda zmiana, nie tylko związana z innowacyjnością, wywołuje opór. Osoby w procesie zmiany przechodzą cztery fazy (zaprzeczania, oporu, eksperymentowania, zaangażowania). Gdy nie pojawia się opór możemy przypuszczać, że pracownicy nie są zaangażowani w codzienne czynności, a pracę traktują jak zło konieczne.  Ludzie z reguły lubią stabilizację, nie lubią zmian, boją się nieznanego. Nie wierzą, że mogą sobie z tym poradzić.

Anna Duda: Jaki typ pracowników jest najbardziej oporny na zmiany?

Artur Rak: Dobre pytanie. Wydaje mi się, że są dwie grupy osób, które są bardziej niż inne oporne na zmiany.

Do pierwszej z nich należą osoby wyjątkowo wrażliwe na proces zmian. Są to relacyjni introwertycy, osoby z natury pozbawione entuzjazmu, lękliwe i zatroskane. Takie osoby często unikają odpowiedzialności, nie angażują się w nowe inicjatywy, rzadko stawiają sobie ambitne cele. Tacy ludzie są jednak potrzebni w firmach, ponieważ posiadają inne pozytywne cechy. Są sympatyczni, uprzejmi i cierpliwi. Unikają i łagodzą konflikty, są dobrymi słuchaczami, są mili i zazwyczaj lubiani przez innych.

Inną grupą, która źle znosi zmiany, są osoby starsze. Tacy pracownicy są bardziej konserwatywni i mniej chętnie uczą się nowych rzeczy. Mają swoje nawyki i przekonania.

Oczywiście, nie należy generalizować i do każdej osoby podchodzić indywidualnie.

Najważniejsze jest mądre i przemyślane wprowadzanie zmian. Jeśli źle przeprowadzimy ten proces, to długotrwały opór napotkamy u każdego pracownika.

Anna Duda: Firma bez wprowadzania zmian się nie rozwija – jak więc przedsiębiorca może pomóc swoim pracownikom przygotować się na zmiany?

Artur Rak: Zgadza się. W dzisiejszych czasach zamiany zachodzą tak szybko, że firma musi coś korygować, ulepszać, adaptować, by nie zostać w tyle za konkurencją.

Aby pomóc przygotować się do zmian, kierownictwo powinno zdecydowanie częściej komunikować się z pracownikami. W ten sposób będą oni wiedzieli, co aktualnie dzieje się w firmie.

Najważniejsze, aby owa komunikacja przebiegała dwukierunkowo. Pracownicy muszą mieć przestrzeń na to, aby móc się wypowiedzieć. Ludzie muszą rozumieć  przyczyny zmian oraz czuć, że są częścią rozwiązania problemów. Wtedy z większą ochotą zaangażują się w proces zmiany.

Anna Duda: Jakie szkolenia mógłby Pan polecić przedsiębiorcom, którzy chcą pomóc swojej kadrze bezstresowo przejść przez proces zmian i szybko się do nich dostosować?

Artur Rak: Firma StepbyStep poleca dwa rodzaje szkoleń. Pierwszy z nich, to szkolenia typu outdoor (szkolenia na wolnym powietrzu). Drugi, to szkolenia typowo stacjonarne. Zarządzanie zmianą, budowanie efektywnych zespołów, lider w procesie zmian, skuteczna komunikacja to tematy szkoleń, z których tacy pracodawcy powinni skorzystać. Ważną cechą takich szkoleń jest uświadamianie pracownikom, przez co przechodzą, a także danie im  możliwości wypowiedzenia się. W przypadku dużych zmian proponujemy osobne szkolenia dla kadry zarządzającej i pracowniczej.

Anna Duda: Proszę podać przykład szkolenia, które może pomóc przedsiębiorcy we wdrożeniu innowacji technologicznych i wymienić korzyści, jakie daje.

Artur Rak: Przykładem takiego szkolenia jest „Zarządzanie zmianą”. Przeznaczone jest dla menedżerów, którzy dzięki niemu zdobywają niezbędną wiedzę o procesie zmian oraz uczą się, jak planować i wdrażać zmianę, a także jak rozmawiać z pracownikami, rozwiązywać konflikty oraz jak motywować podwładnych.

Dziękuję za rozmowę.

Wywiad ukazał się w czerwcowym informatorze „Zmianynatak”.

 

Etapy rozwoju handlowca oraz style kierowania

By | Artykuły, Menedżer, Sprzedaż | One Comment


Znalezienie i zatrzymanie najlepszych pracowników jest najbardziej wartościową zdolnością. Dałbym wszystko, co mam, wszystkie moje pieniądze, aby tylko mieć tę umiejętność.

– John D. Rockefeller.

Ilekroć znajdujemy się w sytuacji, kiedy podejmujemy nową pracę przechodzimy w danej firmie przez kilka etapów. Każdy z etapów jest różny pod względem naszego zaangażowania oraz poziomu kompetencji. Aby sprostać tym wymaganiom kierownik powinien zrozumieć mechanizm i umieć odpowiednio dopasować styl zarządzania zależnie od sytuacji. Jak pokazują badania, zaledwie kilka procent menedżerów potrafi płynnie kierować swoimi podwładnymi w ten sposób. Niektórzy z nich przyjmują zaledwie dwa sposoby kierowania. By zwiększyć swoją skuteczność Ken Blanchard proponuje zastosowanie różnych technik zarządzania w zależności od etapu, na którym znajduje się dany pracownik.

 

Poniżej kilka porad trenera sprzedaży – w jaki sposób kierownik może przyczynić się do rozwoju swoich sprzedawców w zależności od etapu:


Etap 1 – Szczęśliwy debiutant

Chcę to zrobić, ale nie wiem jak


Poziom zaangażowania: wysoki.
Poziom kompetencji: niski.
Styl zarządzania: Instruktor

Etap ten dotyczy nie tylko początkujących handlowców, ale również doświadczonych, kiedy to stają przed nowym zadaniem, np. sprzedażą nowego produktu.
Nowo zatrudnieni handlowcy, najczęściej są pełni zapału przed nowymi wyzwaniami. Są bardzo mocno zaangażowani w nowe obowiązki, ale niestety pozbawieni podstawowych umiejętności, choćby znajomości produktów oraz procedur obowiązujących w firmie.

Zadanie dla szefa:
Taka osoba wymaga kierowania instruktażowego. Znaczy to, że szef powinien nauczyć sprzedawcę wszystkiego od początku. Zadania powinny być przekazywane precyzyjnie ze szczegółowymi instrukcjami, a pracownik powinien wykonywać je bez żądnych odstępstw. Dozwolone są modyfikacje działań, ale dopiero w kolejnych etapach, kiedy to pracownik wyrobi sobie swój styl handlowania.
Kierownik za każdym razem musi upewnić się, że pracownik rozumie sens każdego działania, tylko wtedy przyłoży się do swoich obowiązków.

Na tym etapie szef powinien:

  • Być zasadniczy.
  • poświęcać dużo swojego czasu.
  • Nie tolerować odstępstw.
  • „Myśleć” za podwładnego.
  • Dużo planować, kontrolować i korygować.
  • Stawiać jednoznaczne wymagania.
  • Dokładnie instruować.

Etap 2 – Rozczarowany adept
Nie wiem jak to zrobić i nie chcę mi się

 

Poziom zaangażowania: niski
Poziom kompetencji: niski.
Styl zarządzania: Przyjaciel

Ta faza jest najtrudniejsza i wymaga dużego zrozumienia zarówno ze strony szefa jaki i handlowca.
Wielu pracowników przechodzi na tym etapie kryzys, gwałtownie spada ich motywacja, a tym samym maleje zaangażowanie w powierzone obowiązki.
Sprzedawcy zauważa, że praca, którą podjął, jest dużo trudniejsza, niż wcześniej przypuszczał. Popełniają coraz więcej błędów i nie widzi efektów swojej pracy. Zwłaszcza niedoświadczenie handlowcy, którzy są na prowizji, zaczynają się martwić, że ucieka im zarobek.
Na dodatek zaczynają widzieć niedoskonałości organizacji, w której się znaleźli. Tak na marginesie, to każdej firmie tkwią słabe punkty, których nie widać na zewnątrz. Pracownik traci wiarę we własne możliwości, zaczyna narzekać i biernie podchodzić do swoich obowiązków.
Doświadczeni koledzy również dokładają swoją cegiełkę do tego, dogryzając na każdym kroku nowicjuszom, z obawy, że będą zmuszenie więcej pracować.
Dzieje się tak dlatego, że nowi pracownicy, chcąc się wykazać, pracują zdecydowanie więcej niż pozostali.

Zadanie dla szefa:
Pierwsze, co przychodzi na myśl nowemu szefowi, to zwolnić takiego pracownika. Tak zazwyczaj się kończy. Tylko pozostaje pytanie, czy to dobra opcja? Jeśli tak postąpi, to za chwilę będzie stał przed podobnym dylematem i okaże się, że poszły na marne zainwestowany czas i pieniądze.
Receptą na ten stan rzeczy jest lepsze zrozumienie przez kierownika całego procesu. Wiedząc o ty, szef będzie mógł odpowiednio zareagować i pomóc w tym trudnym okresie swojemu podwładnemu.
Wymagana w tej fazie jest cierpliwość i opiekuńczość wobec pracownika.

Na tym etapie szef powinien:

  • Być przyjacielski.
  • Poświęcić więcej czasu na doskonaleniu umiejętności handlowych.
  • Więcej motywować.
  • Wykazać zrozumienie.
  • Jak tylko się da, udzielać informacji zwrotnych (na innych etapach, również powinien o tym pamiętać).
  • Zachęcać pracownika, by dzielił się swoimi obawami.
  • Zrozumieć, że na tym etapie występuje u pracownika naturalny opór.
  • Często doradzać.

 

Etap 3 – Wątpiący praktyk
Chcę to zrobić, ale czasami nie wiem jak

 

Poziom zaangażowania: niski
Poziom kompetencji: wysoki
Styl zarządzania: Motywator

Na tym etapie pracownik, jeśli sam nie zrezygnował z pracy będąc na wcześniejszym etapie, posiada już w miarę rozwinięte kompetencje. Sprzedaż zaczyna rosnąć, a on sam zaczyna nabierać więcej wiary w swoje umiejętności. Jednak pracownik zauważa kolejne niedoskonałości swojej nowej firmy. To zaś prowadzi do nowych rozczarowań. Takie chwile zwątpienia powodują spadki zaangażowania oraz huśtawkę emocji i motywacji. Pracownik znowu zaczyna powątpiewać w swoje dotychczasowe umiejętności.

Zadanie dla szefa:
Kierownik obserwując swojego handlowca zaczyna być zdezorientowany. Raz widzi pełnego zapału człowieka, a na drugi dzień zrezygnowanego frustrata. W tej fazie szef powinien zachować większą cierpliwości i pokazać wytrwałość. Już nie musi poświęcać czasu na uczeniu nowych umiejętności, a tylko skupić się na tych gorszych momentach związanych z motywacją. Tutaj przydałaby się umiejętność coacha, który poprzez właściwy zestaw pytań zmusi sprzedawcę do poszukania samemu rozwiązań jego problemów.

Na tym etapie szef powinien:

  • Delegować zadania.
  • Akceptować wahania nastrojów handlowca.
  • Dużo wspierać i chwalić za dobrze wykonaną pracę.
  • Angażować pracownika w aktywne podejmowanie decyzji.
  • Odpowiednio motywować w momentach zwątpienia.
  • Dużo pytać i reagować adekwatnie do sytuacji.

 

Etap 4 – Samodzielny fachowiec
Chcę to zrobić i wiem jak

 

Poziom zaangażowania: wysoki
Poziom kompetencji: wysoki
Styl zarządzania: Obserwator

W tej części przychodzi czas na świętowanie sukcesu. To moment, który jest najbardziej wyczekiwany u każdego szefa. Handlowiec osiąga dobre wyniki, sam potrafi poradzić sobie w trudnych sytuacjach związanych ze sprzedażą. Przez wielu współpracowników traktowany jako wzór do naśladowania. To zaś skutkuje tym, że sprzedawca zwiększa wiarę we własne umiejętności, a dodatkowo buduje jego zaangażowanie.

Zadanie dla szefa:
Najskuteczniejszym sposobem zarządzania na tym etapie będzie powierzenie pracownikowi większości zadań i danie większej swobody w działaniu. Należy jednak bacznie obserwować sytuację i nie dopuścić, by pracownik popadł w niebezpieczną w skutkach rutynę. Jeśli do tego dopuścimy pracownik może cofnąć się do drugiego etapu. Szef powinien dbać o to, by stymulować handlowców dając im coraz to nowsze zadania. Pamiętając, że nowe zadania wymagają od niego przejścia od nowa przez wszystkie cztery etapy.

Na tym etapie szef powinien:

  • Darzyć większym zaufaniem pracownika.
  • Delegować nowe zadania do samodzielnego wykonania.
  • Dyskretnie obserwować.
  • Okresowo przeprowadzać rozmowę i prosić pracownika o samoocenę.
  • Wymagać od sprzedawcy wysokich standardów przyjętych w firmie.

 

Efektywne kierowanie zespołem sprzedażowym według powyższej koncepcji polega na tym, że menedżer umiejętnie dostosowuje się do swoich pracowników przyjmując odpowiedni styl.
Szef powinien charakteryzować się wysokim poziomem samoświadomości i wiedzieć jak przyjmuje styl w danym momencie. W wielu przypadkach, aby uspokoić zdezorientowanego pracownika należy tłumaczyć cel naszych działań.

Cztery fazy rozwoju pracownika zostały opisane po raz pierwszy przez amerykańskiego autora Kennetha Blancharda w książce „Przywództwo sytuacyjne” i opisują naturalny proces rozwoju pracownika, któremu podlegają wszyscy pracownicy niezależenie od tego, jaki mają staż ani na jakie stanowiska do firmy przychodzą.

 

Nowoczesne technologie psują urlop

By | Artykuły, Firma | No Comments

Polacy będą pracować nawet podczas wyjazdów wakacyjnych

Warszawa, 13 czerwca 2012 r. – Jedna trzecia pracujących Polaków (33 proc.) nie odpocznie w te wakacje, będą poświęcali swój wolny czas na pracę zamiast odpoczywać z rodziną i znajomymi. 25 proc. z nich będzie pracować nawet do trzech godzin dziennie podczas urlopu – wynika z ankiety przygotowanej przez firmę Regus, w której zbadano ponad 16 000 pracowników z ponad 80 krajów.

Polacy będą intensywnie pracować w wakacje, ponieważ są zbyt mocno przywiązani do swoich smartfonów i notebooków. 23 proc. z nich otwarcie przyznaje, że będzie pracować nawet ze swoich leżaków. Zamiast cieszyć się czasem wolnym, który mogą spędzić z najbliższymi, będą musieli radzić sobie nie tylko ze stresem wynikającym z pracy, ale także z rozzłoszczonymi partnerami i rozczarowanymi pociechami. Czas wolny od pracy jest ważny nie tylko dlatego, że pozwala na wypoczynek i wzmocnienie więzi z najbliższymi, ale także ponieważ zmniejsza ryzyko wypalenia zawodowego.

– Rozwój technologiczny spowodował, że pracownicy są teraz ciągle połączeni z siecią i łatwo jest im oddać się pokusie sprawdzenia e-maili i wykonania zadań w nich opisanych. Ze smartfonami, notebookami i globalnym dostępem do internetu zupełne „wyłączenie się” stało się praktycznie niemożliwe. W celu zachowania zdrowia należy jednak znaleźć czas na przerwę i wypocząć w towarzystwie rodziny i przyjaciół – powiedział Krzysztof Rudyk, Country Manager Regus w Polsce.

Zachowanie równowagi między czasem spędzonym w pracy, a czasem wolnym sprawia, że pracownicy są szczęśliwsi, zdrowsi i przede wszystkim bardziej wydajni. Pracodawcy, wprowadzając większą elastyczność i zezwalając na pracę bliżej miejsca zamieszkania, pozwalają pracownikom zredukować czas stracony na dojazdach i jednocześnie dają im szansę na prawdziwy wypoczynek w czasie wakacji.

Artykuł pochodzi ze strony:

Regus

Czy bałagan na biurku może przynosić straty?

By | Artykuły, Menedżer | No Comments

Bałagan na biurkach pracowników kosztuje amerykańskie korporacje 177 mld USD rocznie. Takie dane przynosi ankieta firmy Brother International przeprowadzona wśród 800 pracowników biurowych z USA – podaje pb.pl.
Według naukowców, porządek w biurze wpływa na efektywność naszej pracy.
Każdy z pracowników traci 76 godzin w roku (to prawie 2 tygodnie w pracy) na szukanie w bałaganie biurkowym dokumentów, telefonów komórkowych, kalkulatorów, pamięci flash. Co ciekawe, 9 na 10 przepytanych pracowników twierdzi, że ich wydajność pracy w warunkach biurowego bałaganu maleje.
Z badania Career Survey wynika, że aż 28 proc. pracodawców nie wyobraża sobie awansowania pracownika, który nie dba o porządek w miejscu pracy.
Co więcej, porządek na biurku jest brany pod uwagę przy ocenie pracownika. Według tego samego badania wynika, że 2 na 5 pracowników jest negatywnie ocenianych z powodu bałaganiarstwa.


A jak wygląda to w Polsce?
Z sondy przeprowadzonej wśród pracowników polskich firm wynika, że tak postępuje blisko 60 proc. pracowników. Prawie połowa badanych mówi otwarcie o tym, że na ich biurku panuje bałagan. Po sobie sprząta jedynie 13 proc. pracowników. 73 proc. nie wyobraża sobie sytuacji, w której musiałaby chwycić za szmatę i samemu zadbać o czystość wokół biurka.

 

Różnice osobowości – odmienny styl zarządzania

By | Firma, Menedżer, Sprzedaż, Szczecin, Wiadomości | No Comments

Poznanie swojego typu osobowości pozwala nam lepiej zrozumieć to, co nas spotyka oraz nasze odczucia i reakcje w danych sytuacjach. Uczestnicy po zakończeniu szkolenia doznają pozytywnych emocji. Rozumieją już, dlaczego rozpadły się ich relacje z niektórymi osobami, dlaczego źle czuli się w firmie o określonej kulturze organizacyjnej, czemu męczą się przy danej pracy. Taka samoświadomość pozwala każdemu lepiej zarządzać własnym życiem, wybierać optymalną pracę, czuć zadowolenie z własnego życia. Dzięki umiejętnym wykorzystywaniu silnych stron i pracy nad słabymi będziemy czuć się szczęśliwi i na właściwym miejscu.

 

Uczestnicy:

Szkolenie przeznaczone jest dla wszystkich menedżerów, handlowców, pracowników HR, właścicieli firm, specjalistów i konsultantów kierujących zespołami zadaniowymi (projektowymi) oraz dla wszystkich osób, które planują dalszy rozwój swojej kariery, chcą doskonalić swoje umiejętności w zakresie zarządzania, nauczyć się postępowania z ludźmi – szczególnie w zespole, skutecznie inspirować i motywować siebie oraz innych, rozwiązywać podstawowe problemy związane z komunikacją w grupie

Cel treningu:

  • Uświadomienie sobie występujących różnic w zachowaniu oraz postępowaniu.
  • Zrozumienie innych poprzez lepsze zrozumienie siebie i swojej osobowości.
  • Odkrycie swojego naturalnego stylu pracy, zarządzania.
  • Poznanie swoich słabych i mocnych stron.

Gdzie wykorzystamy zdobytą wiedzę?

  • Podczas rekrutacji nowych pracowników.
  • Przy delegowaniu zadań.
  • Przy zarządzaniu talentami.
  • Przy planowaniu własnej kariery.
  • Przy określaniu systemów motywacyjnych.
  • Przy doborze zespołów zadaniowych.
  • Przy określaniu mocnych i słabych stron, swoich własnych i pracowników.

 

Program:

  • Co to jest osobowość?
  • Co rozumiemy przez talent?
  • Różnice w osobowości – cztery typy.
  • Mocne i słabe strony poznanych typów.
  • Sposoby zarządzania zespołem a typ osobowości.
  • Połączenia temperamentów w pracy zespołowej:
    A. Naturalne.
    B. Uzupełniające się.
    C. Przeciwstawne.

Trener:

Artur Rak

Certyfikowany Trener Biznesu z ogromnym doświadczeniem zawodowym zdobytym na różnych szczeblach zarządzania w światowych korporacjach. Pracował między innymi dla FritoLay, Ferrero, Wedel, Ambra, Woseba, AmlicoLife, Thermoplast, Jelfa, AstraZeneca, GlaxoSmithKline. Ceniony przez uczestników za łatwość tworzenia wspaniałej atmosfery, za gorący entuzjazm i umiejętność przekazywania praktycznej wiedzy.

Termin:

19 kwietnia 2012 (termin może ulec zmianie do czasu zebrania grupy).

Godzina 16.30 – 20.30

Miejsce:

Szczeciński Inkubator Kultury

al. Wojska Polskiego 90, 70-482 Szczecin.

Koszt: 840 zł.

 

Aby zarezerwować miejsce należy wypełnić formularz i dokonać wpłaty na konto:

LINK do formularza

Mbank

60 1140 2004 0000 3702 3919 6478

StepbyStep Szkolenia & Coaching

ul. Kaczeńcowa 16, 72-003 Dobra

Tytułem:  Imię i Nazwisko opłata za szkolenie Różnice osobowości.

 

Rekrutacja uczestników do 13.04.2012

Wśród uczestników zostaną rozlosowane 2  miejsca na szkolenie: „Proces sprzedaży”

 

 

 

 

Wzajemna użyteczność i uzupełnianie się różnych typów osobowości

By | Artykuły | No Comments

To czy firma odniesie sukces zależy od jej pracowników , od tego w jaki sposób będą oni współpracowali aby osiągnąć wspólny zamierzony cel. Typom intuicyjnym (N) zazwyczaj zawdzięczamy stworzenie całej koncepcji i wizji celu w przyszłości. Typy doznaniowe (S) dodają od siebie praktyczny realizm a osoby zorientowane na myślenie wnikliwą analizę. Ważnym elementem jest również obecność osób z przewagą uczuć (F), którzy umiejętnie organizują, motywują i pobudzają do działania resztę grupy dzięki swoim zdolnościom do pracy z ludźmi.

Gdy różne typy osobowości o różnych wartościach i umiejętnościach przystępują do wspólnej pracy to największą zaletą takiej grupy jest zdolność uzupełniania się, dostrzegania niedociągnięć, tego czego inny typ osobowości nie jest w stanie dostrzec. To oczywiste, że czasami trudno jest nam przyjąć, że ktoś się z nami nie zgadza ale praca w zespole polega właśnie na tym aby osiągnąć porozumienie dla osiągnięcia wspólnego celu. Świadomość różnic w typach osobowości może w takich sytuacjach zapobiec powstawaniu konfliktów. Gdy pracownicy będą lepiej znali siebie nawzajem i zdawali sobie sprawę, że naturalną rzeczą są różnice w poglądach to dużo łatwiejsze będzie stłumienie w nich złości z powodu odmiennego postrzegania świata przez pozostałych.  Każdy z pracowników sam będzie musiał zadecydować czy zostaje przy swoim i idzie w kierunku tarć i niesnasek czy jednak dzięki różnicom między ludźmi będzie chciał osiągnąć jakieś korzyści.

Najlepszym sposobem na wyciągnięcie wniosków i nauki z różnic w poglądach jest ich zrozumienie i uszanowanie a nawet dostrzeżenie w nich zalet, naszych braków. Musimy zdać sobie sprawę z tego, że każdy ma prawo do własnych przemyśleń i do ich wyrażania. Nie możemy przyjąć, że jakaś kombinacja stylów jest zła lub dobra. Każdy zbiór ludzi niesie ze sobą pewne ryzyka. W zespole ludzi o różnych typach osobowości będzie to ryzyko powstania konfliktów. Natomiast gdy typy te będą do siebie podobne ryzykiem będzie możliwość niedostrzeżenia pewnych istotnych aspektów. „ Jest to trochę tak, jak w genetyce. Najlepsze wyniki mają swoje źródło w różnorodności, a nie w połączeniu spokrewnionych osobników o podobnym materiale genetycznym”. Jeśli odrębne style kognitywne pokonają bariery podczas wspólnej pracy, w połączeniu mogą stać się wyjątkowo efektywnym zespołem.

Typy intuicyjne potrzebują typów doznaniowych do:  informowania o faktach, lepszego zapoznania się z realnymi warunkami, dokładnego czytania umów lub sprawozdań, dbania o podążanie w wyznaczonym kierunku, wyznaczenia najistotniejszych kwestii, zastosowania wcześniej nabytych doświadczeń, zwrócenia uwagi na wady aktualnej sytuacji.

Typy doznaniowe potrzebują typów intuicyjnych do: ukazania nowych możliwości, ukazania wartości obecnej pracy dla przyszłych efektów, pomocy w rozpoznawaniu i przewidywaniu trendów, przygotowania się na przyszłość.

Typy o przewadze uczuć potrzebują typu o przewadze myślenia do: sprawniejszej organizacji, przeprowadzenia analizy konsekwencji podjętych działań i ich kontekstu, wyszukiwania słabych punktów przed podjęciem działań, obiektywnej analizy faktów i dowodów, przeciwstawienia się gdy zaistnieje taka potrzeba, wprowadzania zmian tam gdzie są potrzebne.

Typ o przewadze myślenia potrzebuje typu o przewadze uczuć do: łagodzenia sporów, przeprowadzania negocjacji, ukazania jak mogą w danej sytuacji czuć się inni, uczenia i doskonalenia, orientacji w tym co właściwe, ukazania jak powinno się szanować innych, sprzedaży, uczenia i doskonalenia, orientacji w tym, co właściwe, wzbudzania zachwytu i zapału u innych.

Współpraca między typami osobowości nie ogranicza się jedynie do uczuć, myślenia, intuicji i doznań. Podobne relacje występują również między introwersją i ekstrawersją lub obserwowaniem i ocenianiem. Introwertycy potrzebni są ekstrawertykom aby ukazali im, że nie można dać się zwieść jedynie potrzebie wymagań zewnętrznych. Ekstrawertycy pomagają introwertykom otworzyć się na świat, lepiej poznać innych i siebie. Typ obserwujący może dać przykład typowi oceniania, że chwila rozrywki  i relaksu jest też bardzo potrzebna a typ oceniania typowi obserwującemu, że planowanie i trzymanie się harmonogramu bywa bardzo użyteczne. Dzięki takiej współpracy zadanie nie wymyka się spod kontroli poprzez przeciąganie czasu do realizacji celów  lub poprzez  pominięcie  istotnych kwestii mogących mieć wpływ na osiągnięty wynik.

Jak motywować handlowców? Skrócony poradnik dla menedżerów i szefów sprzedaży.

By | Artykuły | No Comments

Poniżej przedstawiam listę kilku kluczowych elementów, których wdrożenie w codzienne działania powinno przełożyć się na lepsze wyniki sprzedaży. Zobacz co możesz zrobić będąc menedżerem, aby podnieść wydajność swojego zespołu?

 

1. Zadbaj o dobrą atmosferę w zespole.
Traktuj swoich podopiecznych z należytym szacunkiem, jak partnerów w biznesie. Nie dopuszczaj do obgadywania współpracowników.

2. Pozwól na dużą swobodę i pełną odpowiedzialność za wynik ich pracy.
Może to być na przykład:  elastyczny czas pracy, ilość wizyt, pod warunkiem, że  zrealizują swoje cele oraz będą przestrzegali limitów tygodniowych. Pracownicy muszą być w pełni odpowiedzialni za osiągane wyniki oraz rygorystycznie rozliczani. Rób to jednak stopniowo, dawkując to w przemyślany sposób.

3. Wspólne podejmowanie kluczowych decyzji (oczywiście nie wszystkich).
Pozwól handlowcom uczestniczyć przy ustalaniu indywidualnych planów sprzedaż oraz przy określaniu terytoriów działania.

4. Znajdź dla nich czas.
Słuchaj, słuchaj, słuchaj. Niestety, większość szefów sprzedaży nie potrafi znaleźć wolnego czas, aby w trakcie pracy usiąść i na spokojnie porozmawiać ze swoimi handlowcami na tematy pozazawodowe. Wiedza na te tematy jest skutecznym narzędziem motywacyjnym. Pracownicy, którzy nie są tylko tratowani jako „maszynki do robienia pieniędzy”, pracują chętniej i wydajniej.

5. Zadbaj o ich poczucie rozwoju.
Wytyczaj ścieżki kariery swoich ludzi, zorientuj się jakich kompetencji im jeszcze brakuje, aby mogli zostać tym, kim chcą? Pomóż im rozwijać owe kompetencje. (mam nadzieję, że jesteś wolny od  obaw, że pracownik może być lepszy od Ciebie). Zapewnij im specjalistyczne szkolenia, dostosowane do ich poziomu umiejętności. Jeżeli w Twojej firmie nie przewiduje się awansów, to należy być uczciwym w tym przypadku i poinformować ich o tym.

6. Deleguj zadania.
Zorientuj się w czym Twoim pracownicy są dobrzy i postaraj się znaleźć im dodatkowe zajęcie w ramach danej firmy. Jeżeli ktoś skończył studia z marketingu, to porozmawiaj z ludzi w dziale  marketingu czy nie mogliby zaangażować Twojego pracownika w jakiś mały projekt. Nic bardziej nie demotywuje jak wykonywanie codziennie rzeczy, które są poniżej naszych kwalifikacji. Powierz dobremu handlowcowi jakiegoś ważnego klienta.

7. Wspólnie wyznaczaj cele.
Polecam metodę SMART (szczegółowy, mierzalny, ambitny, realny, terminowy). Nawet jak mamy plany, które są z sufitu (taka sytuacja jest dość powszechna), to warto o tym porozmawiać ze swoimi ludźmi i ustalić coś, co będzie dla nich realne do wykonania. Musisz mieć tego świadomość, że jeżeli nie uwzględnisz tego faktu i będziesz czarował rzeczywistość, to pracownicy prędzej czy później odejdą.

8. Informuj o bieżących sytuacjach.
Dotyczy to bieżącej wiedzy z rynku, informacje poczynaniach konkurencji oraz o planach własnej firmy. Ogłaszaj często wyniki, twórz rankingi, które wyróżniają najlepszych, a ostrzegają najsłabszych.

9. Doceniaj kiedy tylko się da.
Nie znam nikogo, kto by nie lubił być chwalonym i docenianym za dobrze wykonaną pracę. Pamiętaj o złotej zasadzie „zachwalaj przy wszystkich, karz w cztery oczy”. Pamiętaj jednak, aby pochwały były szczere.

10.Urozmaicaj pracę.
Nawet dwudniowe oderwanie od codziennych obowiązków pozwala naładować baterię niejednemu sprzedawcy. Jakie to działania? Spotkania firmowe, szkolenia, kongresy, wystawy, konferencje, prezentacje, targi itp.

11. Zadbaj o własna motywację.
Jeżeli Twoi ludzie będą widzieli w Tobie zapał, sam będą bardziej zmotywowani. Nigdy nie wylewaj na swoich przełożonych własnych żalów i frustracji.

 

 

UWAGA!

Nowy projekt unijny.

EFS 2017

Dofinansowane szkolenia dla działów sprzedaży.

Zobacz szczegóły.

 

Odejście dobrego pracownika może wiele kosztować

By | Artykuły | No Comments

Bardzo często się zdarza, że pracodawcy często nie potrafią wykorzystać wszystkich zdolności swoich menedżerów, ekspertów, kluczowych pracowników.

Taka sytuacja jest najczęstszym powodem odejścia najlepszych specjalistów.
Także ogromne zagrożenie odejścia najwartościowszych ludzi jest w tych firmach, gdzie pracodawcy przedmiotowo traktują swoich ludzi. Tam gdzie Top Menagment nie radzą sobie w sytuacjach gwałtownych zmian zarówno na rynku jak i w samej organizacji. Ale to nie wszystko, również brak możliwości kariery oraz rozwoju powoduje, że do firmy nie napływają nowi, bardzo wartościowi specjaliści.
Jerome Touiller, szef usług HR w Amrop na Europę Środkową i Wschodnią, twierdzi, że niechciane odejście kluczowego pracownika – eksperta czy menedżera – kosztuje firmę przeciętnie około 0,5 mln euro, a może sięgnąć 1,5 mln euro w branżach, gdzie sukces zależy od relacji międzyludzkich (np. w firmach doradczych czy szkoleniowych).
Ten koszt, to nie tylko pensja, czy koszty związane z samą rekrutacją, to także utracone dochody, know-how, koszty związane z rozwojem nowych ludzi. Mówi się, że największą wartość osiąga pracownik dopiero po dwóch latach od momentu zatrudnienia.

Pięć najczęstszych błędów menedżerskich

By | Artykuły | No Comments

Od razu uprzedzam, że tekst nie ma na celu umniejszenia roli kobiet w zarządzaniu. Pokazuję to jako ciekawostkę – do własnych przemyśleń.

Osobiście uważam, że kobiety są bardzo dobrymi i cenionymi menedżerkami. Sam zresztą miałem okazję pracować  z kilkoma paniami w swojej dotychczasowej karierze i muszę przyznać, że w niektórych przypadkach odczuwałem lepszy komfort pracy niż pracując z niektórymi mężczyznami.

Poniżej lista najczęstszych błędów popełnianych przez kobiety – menedżerki.

1. Błąd „Królowej śniegu” Polega na zachowywaniu sztucznego dystansu szefowej wobec pracowników. Kobieta szef bardzo często podkreśla różnice między sobą a pracownikami, dotyczące zdolności i inteligencji, oczywiście na swoją korzyść, buduje nieformalne struktury zależności przy jednoczesnym pomijaniu służbowych relacji. Nie odwzajemnia także przejawów sympatii okazywanych przez pracowników, natomiast koncentruje się wyłącznie na zadaniach i rozlicza z ich wykonania.

2. Błąd „Sympatycznej kwoki” Szefowe popełniające ten rodzaj błędu często manifestują swoją nadopiekuńczą postawę wobec wybranych pracowników. Nieświadomie zdarza im się wyróżniać słabszych, a cza-sami bardziej zdolnych lub przystojniejszych mężczyzn – współpracowników. Stosują różne kryteria i miary do oceniania pracowników.

3. Błąd „Wściekłej tygrysicy” Manifestują kobiety szefowe poprzez skłonność do reakcji wybuchowych, okazywanie negatywnych uczuć wobec każdego pracownika, który akurat pojawi się w zasięgu wzroku. Szefowe tego typu charakteryzują się brakiem powściągliwości i stabilności emocjonalnej, hołdują zasadzie: „Co w sercu, to na języku”. Rzadko lub okresowo podejmują próby „obłaskawiania swoich ofiar”, lecz to zwykle nie gwarantuje, iż za jakiś czas ten sam pracownik nie stanie się obiektem ataku „wściekłej tygrysicy”.

4. Błąd „Romantycznego łabędzia” Popełniają menedżerki nadmiernie dbające o własny wizerunek. Szefowe tego typu często są nieobecne w firmie, ponieważ pochłaniają je obowiązki reprezentacyjne, tzn. udział w zebraniach, uczestnictwo w różnego rodzaju spotkaniach i rautach, oczywiście dla dobra firmy. Zwykle „romantyczne łabędzie” to bardzo atrakcyjne kobiety, dbające o własny wygląd. Ich kontakt z pracownikami jest przelotny i bardzo powierzchowny. Szefowe tego typu wychodzą z założenia, że ich zastępcy i inne osoby funkcyjne w firmie mogą równie skutecznie zastąpić ich bezpośredni kontakt i mieć wpływ na innych kluczowych pracowników w firmie.

5. Błąd „Carycy Katarzyny” Charakteryzuje szefowe stale wykorzystujące ludzi w firmie. Błąd ten dotyczy zarówno ludzi, jak i stereotypowych zachowań, których istotą jest udowadnianie swojej służalczości, czyli „oddania” firmie i szefowej. Typowym przykładem jest zachowanie tego typu szefowej, gdy wychodzi ona z pracy o 19 i widząc osoby pracujące mimo tak późnej pory (a nie są to sprzątaczki), wyraża swoje uznanie i radość, że wszyscy jeszcze pracują. „Caryca Katarzyna” to menedżerka, do której pracownicy boją się podejść z prośbą o należący im się urlop lub jakąś inną „ludzką” sprawą. Często są to kobiety niemające (na stałe lub chwilowo) rodziny oraz takie, które za punkt honoru stawiają sobie maksymalne wykorzystywanie ludzi i ich czasu. Poza tym potrafią być naprawdę czarujące – jak im się tylko chce…

oprac. dr Leszek Mellibruda. Zajmuje się psychologią biznesu. Pracował jako radca szefa Służby Cywilnej w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, wykładowca Akademii Medycznej w Warszawie


Jakie problemy miewają ludzie pracujący w działach HR?

By | Trener | No Comments

Na co najczęściej narzekają pracownicy działów HR?

Co sprawia im największą trudność?

Czego chcieli by się nauczyć?

ZMIANY

Zmienia się świat, zmieniają się ludzie, zmienia się rynek pracy, zmieniają się oczekiwania, zarówno nasze jak i współpracowników.

Umiejętność radzenia sobie w sytuacji zmian wymaga od nas zmiany nastawienia, innego spojrzenia, a przede wszystkim chęci. Każdy z nas wie jak ciężko jest pokonać opór stawiany przez pracowników w procesie zmian. A jak myślimy o sobie?

Większość ludzi pracujących na stanowiskach w działach HR, powinni być w szczególności otwarci na wszelkie zmiany. Umiejętność ta jest niestety dla części niełatwa i właśnie ten aspekt sprawia im największą trudność.

LUDZIE

Wiemy jak ogrom pracy trzeba włożyć, aby zatrudnić odpowiednią osobę na dane stanowisko.

A co się dzieje, kiedy ktoś odchodzi. Pół biedy jeśli był to pracownik średnio wydajny. Ale Jeżeli odchodzi ktoś, kto był dla firmy bardzo wartościowy, mamy wrażenie, że całą prace wykonaliśmy na marne.

W ostatnich czasach pojawiło się główne wyzwanie dla tego zawodu. Jest nią „walka” o dobrego nowego pracownika. Ale także „walka” z innymi headhunterami przed podkupywaniem stałych, wartościowych pracowników.

Jak sobie z tym poradzić?

Posłużę się pewnym cytatem:

„Znalezienie i zatrzymanie najlepszych pracowników jest najbardziej wartościową zdolnością. Dałbym wszystko, co mam, wszystkie moje pieniądze, aby tylko mieć tę umiejętność.”

– John D. Rockefeller.

DYSTANS

Trudne okazuje się wyczucie- zwłaszcza w trudnych sytuacjach – równowagi pomiędzy nastawieniem na zadania, a nastawieniem na ludzi. Takie zjawisko nazywamy zarządzaniem sytuacyjnym.

Uczestniczy się w pewnych procesach wspierając pracę menedżerów. Pracuje się z ludźmi, których z czasem poznaje się bliżej, może się okazać, że kogoś bardziej polubimy, a czasem przychodzi zmierzyć się z trudnym zadaniem w stosunku do danej osoby.

Na przykład trzeba wyciągnąć konsekwencje dyscyplinarne, dokonanie oceny kompetencji podczas sesji feedbacku 360 stopni itp.

Taki dystans przychodzi z czasem i jest możliwy, natomiast początkującym HRowcom może sprawiać to spore problemy.

Czasem pojawia się konieczność bycia pośrednikiem/mediatorem w konflikcie pomiędzy pracownikiem, a menedżerem.

NADMIAR PRACY

Częstym zjawiskiem, który może się pojawić nagle jest:  pilna rekrutacja, dodatkowe spotkania dla pracowników, nawał pracy związany z płacami na koniec miesiąca. Sytuacje owe wywołują ogromny stres, a niekontrolowane mogą przekształcić się w depresję. Jeżeli nie zapanujemy nad tym, to prędzej czy później stwierdzimy, że jesteśmy wypaleni zawodowo. Nie muszę chyba tłumaczyć, jak zareagują wtedy nasi przełożeni.

WIEDZA

W dzisiejszych czasach najcenniejszym czynnikiem, który decyduje o naszej wartości jest wiedza.

W przypadku pracy w dziale HR bardzo cenna jest wiedza z zakresu psychologii, a w szczególności psychologii motywacji i stosunków międzyludzkich.

Dodatkowo należy posiąść wiedzę z zakresu psychometrii i statystyki. To twarda wiedza wcale nie taka powszechna, a bardzo praktyczna i przydatna w tej pracy. Dobrze jest dodatkowo posiadać wiedzę z zakresu zarządzania, ekonomii, finansów, prawa pracy

Bez tej wiedzy niej raczej trudno będzie osiągnąć jakiś większy sukces w tym zawodzie.

Oczywiście nie są to wszystkie problemy, i  jeżeli chciałbyś coś dodać, albo podzielić swoim doświadczeniem, to zapraszam do dyskusji.

Artur Rak