Tag

organizacja

Jak przygotować pracowników na wdrożenie innowacji?

By | Artykuły, Firma, Wywiady | No Comments

innowacje_001

O tym, jak na wprowadzanie zmian z zakresu nowych technologii przygotować swoich pracowników, opowiedział nam Artur Rak – dyplomowany trener biznesu, praktyk z 20-letnim stażem, specjalista w zakresie zarządzania, sprzedaży, marketingu i rozwoju kompetencji osobistych oraz właściciel firmy szkoleniowej StepbyStep (www.e-globus.pl).

 

 

Anna Duda: Czy mógłby Pan podać przykłady innowacji technologicznych, które obecnie wprowadza się w firmach?

Artur Rak: Ostatnio dość powszechnym narzędziem pracy, zwłaszcza wśród handlowców, staje się tablet. Dzięki niemu można prezentować ofertę firmy – powoli wypiera on standardową ulotkę czy folder. W pracy zespołowej wykorzystuje się video konferencje oraz cloud computing, czyli przechowywanie danych w tzw. „chmurach”. Coraz popularniejsze stają się w Polsce systemy CRM (ang. Customer Relationship Management), które w Europie i na świecie są standardem już od wielu lat.

Anna Duda: Co daje pomyślne wprowadzenie innowacji technologicznych?

Artur Rak: Nowe technologie komunikacyjne (np. video konferencje) w znaczącym stopniu ograniczają koszty, poprawiają efektywność pracy zespołów i ułatwiają dostęp do kluczowych kompetencji, niejednokrotnie trudno osiągalnych na lokalnym rynku pracy.

Przechowywanie danych w „chmurach” umożliwia dostęp do nich niezależnie od czasu i miejsca. Dzięki cloud computingowi elastyczna forma pracy staje się faktem.

CRM porządkuje wiedzę, która do tej pory była rozproszona i niedostępna oraz pomaga w zarządzaniu relacjami. Dzięki tej technologii wszelkie nowe informacje mogą być natychmiast wykorzystane przez pracowników na różnych stanowiskach. Na przykład handlowcy dzięki systemowi CRM mogą planować swoją pracę, określać target dla swoich klientów, zapisywać kluczowe informacje pozyskane podczas spotkań czy raportować dzienne wizyty. Z kolei ich bezpośredni szef może – na postawie raportów – kontrolować ich pracę oraz wyznaczać cele. Dział marketingu dzięki temu systemowi może wykorzystywać wiedzę zdobytą przez sprzedawców i zgromadzoną w zasobach sieci a na jej podstawie planować przyszłe strategie dla określonych grup odbiorców. Kadra zarządzająca zaś na podstawie analiz zgromadzonych w CRM danych, może podejmować kluczowe dla firmy decyzje.

Anna Duda: Dlaczego wprowadzanie innowacji technologicznych napotyka na tak duży opór ze strony pracowników?

Artur Rak: Każda zmiana, nie tylko związana z innowacyjnością, wywołuje opór. Osoby w procesie zmiany przechodzą cztery fazy (zaprzeczania, oporu, eksperymentowania, zaangażowania). Gdy nie pojawia się opór możemy przypuszczać, że pracownicy nie są zaangażowani w codzienne czynności, a pracę traktują jak zło konieczne.  Ludzie z reguły lubią stabilizację, nie lubią zmian, boją się nieznanego. Nie wierzą, że mogą sobie z tym poradzić.

Anna Duda: Jaki typ pracowników jest najbardziej oporny na zmiany?

Artur Rak: Dobre pytanie. Wydaje mi się, że są dwie grupy osób, które są bardziej niż inne oporne na zmiany.

Do pierwszej z nich należą osoby wyjątkowo wrażliwe na proces zmian. Są to relacyjni introwertycy, osoby z natury pozbawione entuzjazmu, lękliwe i zatroskane. Takie osoby często unikają odpowiedzialności, nie angażują się w nowe inicjatywy, rzadko stawiają sobie ambitne cele. Tacy ludzie są jednak potrzebni w firmach, ponieważ posiadają inne pozytywne cechy. Są sympatyczni, uprzejmi i cierpliwi. Unikają i łagodzą konflikty, są dobrymi słuchaczami, są mili i zazwyczaj lubiani przez innych.

Inną grupą, która źle znosi zmiany, są osoby starsze. Tacy pracownicy są bardziej konserwatywni i mniej chętnie uczą się nowych rzeczy. Mają swoje nawyki i przekonania.

Oczywiście, nie należy generalizować i do każdej osoby podchodzić indywidualnie.

Najważniejsze jest mądre i przemyślane wprowadzanie zmian. Jeśli źle przeprowadzimy ten proces, to długotrwały opór napotkamy u każdego pracownika.

Anna Duda: Firma bez wprowadzania zmian się nie rozwija – jak więc przedsiębiorca może pomóc swoim pracownikom przygotować się na zmiany?

Artur Rak: Zgadza się. W dzisiejszych czasach zamiany zachodzą tak szybko, że firma musi coś korygować, ulepszać, adaptować, by nie zostać w tyle za konkurencją.

Aby pomóc przygotować się do zmian, kierownictwo powinno zdecydowanie częściej komunikować się z pracownikami. W ten sposób będą oni wiedzieli, co aktualnie dzieje się w firmie.

Najważniejsze, aby owa komunikacja przebiegała dwukierunkowo. Pracownicy muszą mieć przestrzeń na to, aby móc się wypowiedzieć. Ludzie muszą rozumieć  przyczyny zmian oraz czuć, że są częścią rozwiązania problemów. Wtedy z większą ochotą zaangażują się w proces zmiany.

Anna Duda: Jakie szkolenia mógłby Pan polecić przedsiębiorcom, którzy chcą pomóc swojej kadrze bezstresowo przejść przez proces zmian i szybko się do nich dostosować?

Artur Rak: Firma StepbyStep poleca dwa rodzaje szkoleń. Pierwszy z nich, to szkolenia typu outdoor (szkolenia na wolnym powietrzu). Drugi, to szkolenia typowo stacjonarne. Zarządzanie zmianą, budowanie efektywnych zespołów, lider w procesie zmian, skuteczna komunikacja to tematy szkoleń, z których tacy pracodawcy powinni skorzystać. Ważną cechą takich szkoleń jest uświadamianie pracownikom, przez co przechodzą, a także danie im  możliwości wypowiedzenia się. W przypadku dużych zmian proponujemy osobne szkolenia dla kadry zarządzającej i pracowniczej.

Anna Duda: Proszę podać przykład szkolenia, które może pomóc przedsiębiorcy we wdrożeniu innowacji technologicznych i wymienić korzyści, jakie daje.

Artur Rak: Przykładem takiego szkolenia jest „Zarządzanie zmianą”. Przeznaczone jest dla menedżerów, którzy dzięki niemu zdobywają niezbędną wiedzę o procesie zmian oraz uczą się, jak planować i wdrażać zmianę, a także jak rozmawiać z pracownikami, rozwiązywać konflikty oraz jak motywować podwładnych.

Dziękuję za rozmowę.

Wywiad ukazał się w czerwcowym informatorze „Zmianynatak”.

 

Czy bałagan na biurku może przynosić straty?

By | Artykuły, Menedżer | No Comments

Bałagan na biurkach pracowników kosztuje amerykańskie korporacje 177 mld USD rocznie. Takie dane przynosi ankieta firmy Brother International przeprowadzona wśród 800 pracowników biurowych z USA – podaje pb.pl.
Według naukowców, porządek w biurze wpływa na efektywność naszej pracy.
Każdy z pracowników traci 76 godzin w roku (to prawie 2 tygodnie w pracy) na szukanie w bałaganie biurkowym dokumentów, telefonów komórkowych, kalkulatorów, pamięci flash. Co ciekawe, 9 na 10 przepytanych pracowników twierdzi, że ich wydajność pracy w warunkach biurowego bałaganu maleje.
Z badania Career Survey wynika, że aż 28 proc. pracodawców nie wyobraża sobie awansowania pracownika, który nie dba o porządek w miejscu pracy.
Co więcej, porządek na biurku jest brany pod uwagę przy ocenie pracownika. Według tego samego badania wynika, że 2 na 5 pracowników jest negatywnie ocenianych z powodu bałaganiarstwa.


A jak wygląda to w Polsce?
Z sondy przeprowadzonej wśród pracowników polskich firm wynika, że tak postępuje blisko 60 proc. pracowników. Prawie połowa badanych mówi otwarcie o tym, że na ich biurku panuje bałagan. Po sobie sprząta jedynie 13 proc. pracowników. 73 proc. nie wyobraża sobie sytuacji, w której musiałaby chwycić za szmatę i samemu zadbać o czystość wokół biurka.

 

Jak rozwiązywać problemy w firmie?

By | Artykuły, Firma, Menedżer | No Comments


 

Ostatnio prowadzę dość aktywne życie zawodowe i w swojej pracy spotykam się z innymi ludźmi biznesu. To, co najczęściej pojawia się w naszych rozmowach, to problemy związane komunikacją w organizacjach. Klienci pytają mnie o metody rozwiązywania tych problemów.

Wspólnie zastanawiamy się – jak umiejętnie wyjaśniać zespołom zasady funkcjonowania pewnego systemu oraz istotę ich roli w ramach tego systemu, jak wspierać decydentów w precyzowaniu własnych myśli i pomysłów oraz jak przekazać je innym członkom organizacji.

Poniżej przedstawiam pewien schemat, którym posługuję się od kilku lat w swojej działalności.

 

Odpowiedzi na te pytania, pomagają nam lepiej zrozumieć istotę problemu, a także pozwalają znaleźć najlepsze rozwiązanie.

 

Problemy możemy podzielić na 6 głównych kategorii. Kategorie te zawierają sześć podstawowych pytań, które decydują o tym, w jaki sposób postrzegamy różne zagadnienia i w jaki sposób możemy je przedstawić.

 

Problemy typu kto i co.

  • Co jest istotą problemu?
  • Kto jest za to odpowiedzialny?
  • Na czym polega moja rola?
  • Kto jest decydentem?
  • Kto jest w to zaangażowany?
  • Jakiego produktu / jakiej usługi  dotyczy problem?
  • Kto jest moim klientem?
  • Kto jest moją konkurencją?

 

Problemy typu ile.

  • Ile nas to kosztuje?
  • Ile potrzebujemy jeszcze pieniędzy, aby kontynuować prace?
  • Ile pozostało nam czasu?
  • Czy jeśli zwiększymy wartość jednego czynnika, to czy możemy zmniejszyć wartość drugiego?

 

Problemy typu kiedy.

  • Jaka jest kolejność wykonywanych działań?
  • Kiedy znajdziemy na to wszystko czas?

 

Problemy typu gdzie.

  • Dokąd zmierzamy?
  • Jaki jest nasz główny cel?
  • Czy obrany kierunek jest właściwy, czy raczej powinniśmy coś zmienić?
  • Co jest najważniejsze, a co najmniej istotne?
  • Na jakim obszarze działamy, na jakim jeszcze możemy?

 

Problemy typu jak.

  • Co się stanie jeśli dalej będziemy postępować, jak dotychczas?
  • Co się stanie jeśli postąpimy inaczej?
  • Jak powinniśmy postępować ostatecznie?

 

Problemy typu dlaczego.

  • Co i dlaczego tak naprawdę robimy?
  • Czy zajmujemy się tym, czym powinniśmy, czy raczej trzeba zrobić coś innego?
  • Jeśli musimy coś zmienić, co mamy do wyboru?
  • Po czym stwierdzisz, która z dostępnych możliwości jest najlepsza?

 

Jeśli mogę coś poradzić, to najlepszym rozwiązaniem będzie zaangażowanie osób z różnych działów.

Zorganizujmy spotkanie, nazwijmy to „grupy roboczej” i wspólnie zajmijmy się problemem.

Jak zorganizować takie spotkanie, aby wszystko przeszło sprawnie? Kto powinien wchodzić w skład takiej grupy?

O tym w następnym odcinku.

Co wychodzi na jaw podczas szkoleń?

By | Artykuły, Firma, Menedżer, Sprzedaż | One Comment

Właśnie siedzę w pociągu IC Chrobry relacja Szczecin – Warszawa, godzina 6:40. Jadę na konferencję sprzedażową do Kazimierza.

Trochę zmęczony po ostatnim weekendowym szkoleniu, ale za to naładowany pozytywną energią.

Za oknem zdecydowanie czuć wiosnę. Tak pięknie rozświetlonego krajobrazu nie widziałem od kilku miesięcy i jest szansa, że ten widok będzie towarzyszył mi do południa.

Z rozsądku wybrałem transport kolejowy zamiast męczącej podróży samochodem. Mam w końcu chwilę dla siebie i mogę przelać myśli na papier. Oczywiście papier w wersji elektronicznej. 🙂

No dobra, przejdźmy do rzeczy.

Chciałem się podzielić swoim spostrzeżeniem po ostatnim szkoleniu.

Szkolenie było sprzedażowe, ale zwróciłem uwagę na pewien problem, który dość często pojawia podczas dyskusji.

Dzieląc się z uczestnikami swoim wieloletnim doświadczeniem zdobytym w pracy w korporacjach  opowiadając jak powinien być zorganizowany dział sprzedaży albo dział marketingu, zapada milczenie. Uczestnicy zrezygnowani odpowiadają, że u nich w firmie takie rzeczy są niemożliwe do zrealizowania.

Po głębszej analizie tematu, wychodzi na jaw szereg kwestii związanych z niewłaściwie prowadzonym biznesem. Problem ten dotyczy zarówno małych jak i tych dużych firm. Zazwyczaj są to firmy polskie, które moim zdaniem są nadal w ogonie jeśli chodzi o kulturę zarządzania.

Oto kilka kluczowych uchybień, które wyszły na jaw podczas wspomnianych dyskusji. Chcę podkreślić, że niczego nie wyrokuje, a jedynie wystawiam wstępną diagnozę. Takie uwagi wymagałyby szerszego spojrzenia i przeprowadzania głębszej analizy na spotkaniu  z kadrą kierowniczą.

Swoje uwagi podzieliłem na kategorie:

Strategia firmy.

“Dobre zarządzanie biznesem to zarządzanie jego przyszłością, a zarządzanie przyszłością to zarządzanie informacją.”
Marion Harper

  • Pracownicy nie wiedzą jaki jest bieżący cel działalności firmy, nie wspominając o celach długofalowych. To tak jakby wysłać kogoś do lasu i nie powiedzieć mu, że ma nazbierać szyszek.
  • Brak zakresów odpowiedzialności. Jeśli jest jakieś zadanie, to powinno się określić, kto za co odpowiada i do kiedy ma to zrealizować. Jeśli tego nie ma i nikt za nic nie odpowiada to nie dziwota, że nic nie wychodzi.
  • Brak regularnych spotkań działowych, na których omawiana są bieżące sprawy związane z realizacją strategii. Na takie spotkania powinni być zapraszani reprezentanci rożnych działów, by mogli wyrazić swoje opinie i przedstawić nowe pomysły.
  • Brak tzw. KPI (kluczowych wskaźników sukcesu). Bez tego nie wiadomo co robić i co kontrolować. Każdy menedżer powinien przy wyznaczaniu celów określić sposób oceny wyników. Brak takich wskaźników jest poważnym zaniedbaniem po stronie dyrekcji.

Kadra.

„Umiejętność postępowania z ludźmi jest takim samym towarem handlowym jak cukier czy kawa. I zapłacę za tę umiejętność więcej niż za jakąkolwiek inną pod słońcem.”
John D. Rockefeller

  • Brak okresowych ocen pracowniczych. Takie cykliczne spotkanie oceniające jest świetną okazją by poznać mocne i słabe strony personelu. Z jednej strony aby wykorzystać potencjał drzemiący w ludziach, a z drugiej, by wiedzieć, co w nich rozwijać. Od dawno wiadomo, że w obecnych czasach, to właśnie pracownik stanowi najważniejsze ogniwo w firmie.
  • Kadra zarządzająca zatrudniona po znajomościach. Nie rozumiem jak w dzisiejszych, trudnych czasach dopuszcza się do takich sytuacji. Przecież to ewidentnie wpływa negatywnie na motywację pracowników.
  • Brak możliwości ocenienia pracy menedżerów, choćby za pomocą ankiet anonimowych. Ale mała uwaga, takie ankiety nie mają żadnego sensu w przypadku awansów „po znajomości”.

 Szkolenia.

“Każdy, kto przestaje się uczyć jest stary, bez względu na to, czy ma 20 czy 80 lat. Kto kontynuuje naukę pozostaje młody. Najwspanialszą rzeczą w życiu jest utrzymywanie swojego umysłu młodym.”
Henry Ford

Mam wrażenie, że szkolenia są robione tylko po to, bo jest taka moda, albo trafiła się okazja by wykorzystać pieniądze unijne. Jeśli chodzi o te drugie, to odbywają się one bez głębszej analizy potrzeb i często oderwane są od rzeczywistości. Ja na szczęście w swoich treningach nie trzymam się z góry określonego tematu i potrafię zmodyfikować program tak, aby zadowolić większość dopasowując treść do potrzeb.

Poza tym cykl szkoleń powinno się rozpocząć od kadry zarządzającej, której celem jest wspieranie w późniejszym okresie pracowników we wdrażaniu nowych umiejętności.

Dzisiejszy polski menedżer, tak wynika z opinii uczestników moich szkoleń, nie poświęca czasu na naukę, bo uważa, że skoro awansował na dane stanowisko, to dlatego, że posiada odpowiednie kompetencje. Osobiście znam kilku menedżerów, którzy tacy nie są. Muszę jednak stwierdzić z całym przekonaniem, że są to wyjątki.

To tylko kilka gorących kwestii, którymi chciałem się dziś podzielić. Oczywiście jest tego znacznie więcej i obiecuję, że wrócę jeszcze do tematu. Z tego miejsca gorąco zachęcam do komentowania i dzielenia się swoim doświadczeniem.

Kultura organizacyjna firmy

By | Artykuły, Firma | No Comments

Autorem artykułu jest Piotr Peszko
Jednym z bardziej wieloznacznych pojęć w naukach społecznych jest niewątpliwie pojęcie kultury. Potoczne rozumienie tego pojęcia jest często różne od pojęcia naukowego – antropologicznego czy socjologicznego.
Ale i na gruncie nauk społecznych definicji kultury jest bardzo dużo. Aby więc uniknąć chaosu terminologicznego proponuję przyjąć poniższą, szeroką definicję:

Kultura, to całokształt zobiektywizowanych wytworów działalności ludzkiej, materialnych i niematerialnych, wartości i uznawanych sposobów postępowania, zdolnych rozprzestrzeniać się społecznie i przekazywanych następnym pokoleniom.

Takie właśnie, szerokie rozumienie kultury pozwala na przeniesienie tego pojęcia na poziom przedsiębiorstw, czy szerzej – na teren nauk o zarządzaniu. Definicji kultury organizacyjnej jest równie wiele jak definicji samej kultury. Przyjmują one różny kształt zależnie od koncepcji jaką odzwierciedlają.

Przyjmijmy zatem najczęściej spotykaną w literaturze tematu definicję:

Kultura organizacyjna to zbiór podstawowych wartości i norm postępowania, dominujący w danej organizacji, podbudowany założeniami i przejawiający się poprzez artefakty.

Definicja ta nawiązuje do obrazowej koncepcji kultury organizacyjnej jako „góry lodowej”, gdzie występują dwa poziomy – wystający z wody czubek (część widoczna, zewnętrzna) oraz część niewidoczna (ukryta, głęboka) znajdująca się pod wodą, o której wnioskujemy na podstawie zewnętrznej części.

Zjawisko kultury organizacyjnej zostało klarownie przedstawione w modelu E. Scheina, gdzie poszczególne poziomy wyodrębnione zostały ze względu na ich trwałość i widoczność.

Przeanalizujmy teraz krótko poziomy czy też elementy kultury organizacyjnej.

1. Artefakty(zewnętrzne formy danej kultury – jej powierzchniowe odzwierciedlenie).

* artefakty językowe (język, opowiadania, mity),
* artefakty behawioralne (zwyczaje, wzorce zachowań, ceremonie, rytuały),
* artefakty fizyczne (technologie, organizacja biura, sposoby przygotowania dokumentów,
logo etc.)

Ważną rolę spełniają mity odwołujące się np. do historii firmy, jej sukcesów, początków. Mity mają za zadanie wzmocnienie pozytywnego obrazu firmy i wyjaśnianie konkretnych zjawisk czy zwyczajów. Równie ważne wydają się rytuały i ceremonie, dzięki którym zespół pracowniczy czuje się całością, a każdy z uczestników może poczuć swoją przynależność do zespołu.

Artefakty we wszystkich swoich formach – stylistyka wystroju pomieszczeń, styl bycia pracowników, powierzchowność, język, używane symbole – są dość łatwe do obserwacji. Trudniejszym wydaje się już odkrycie znaczeń, jakie nadają im uczestnicy – trudniejsza jest zatem ich interpretacja. Aby „dostać się” do głębszych poziomów nie można jednak poprzestać na obserwacji artefaktów. Trzeba zacząć rozmawiać z ludźmi, zadawać pytania – tak można zacząć odkrywać wartości i normy.

2. Wartości i normy.

Wartości określają sposób bycia i postępowania, który jest uznawany przez członków organizacji za dobry i pożądany. Są podstawa ocen wykorzystywanych przez członków organizacji do określenia sytuacji, działań, przedmiotów i ludzi. Wartości, to inaczej mówiąc punkty odniesienia pozwalające ocenić poglądy lub działania.
Normy, to modelowe sposoby rozwiązywania problemów. Określają akceptowalne role członków organizacji i standardy zachowań. Normy konkretyzują się w postaci reguł (prawa, regulaminy, zalecenia) dopuszczalnych granic zachowań. Normy zawsze obwarowane są sankcjami – pozytywnymi i negatywnymi oraz formalnymi i nieformalnymi.
Normy i wartości wyrażone są często w misji i filozofii działania organizacji np. wobec klientów czy personelu. Rzecz jasna nie wszystko co jest napisane, jest przestrzegane i na odwrót. Niektóre wartości cenione w firmie nie są nigdzie ujęte w formie pisanej. Są więc też normy i wartości, które nie są deklarowane, ale są realizowane w działaniu członków organizacji.
Ukonkretnieniem wartości i norm ich strzegących są cele i preferencje członków organizacji.

3. Założenia kulturowe (sam spód „góry lodowej”).

Najgłębszy, a zarazem najtrwalszy i najtrudniejszy do uchwycenia poziom. Założenia odnoszą się do natury człowieka, relacji międzyludzkich, dobra i zła, pojmowania prawdy, samej organizacji, natury otoczenia i relacji organizacji z otoczeniem, charakteru i motywacji działań ludzkich itp. Odzwierciedleniem czy też pochodną założeń są w dużej części normy i wartości obowiązujące w firmie – poprzez poznanie ich można dotrzeć do założeń kulturowych. Inaczej mówiąc są one „wewnętrznymi” abstrakcyjnymi aksjomatami.
Warto też pamiętać, że na kształt kultury organizacyjnej wpływa wiele czynników. Przedstawia to poniższy schemat.

Kultura organizacyjna nie istnieje w próżni. Podobnie jak wszystko co dzieje się w organizacji, uzależniona jest od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych.

Zdaniem G. Hotstede’a – badacza zajmującego się elementami kultury i ich wpływem na społeczeństwo – można wyodrębnić cztery wymiary różnic kulturowych silnie wpływających na kształt kultury organizacyjnej:

1. Zasięg (dystans) władzy – różny stopień społecznej akceptacji dla nierówności posiadanej władzy, określający zasięg i charakter stosunków podporządkowania.
2. Stopień unikania niepewności – różna skłonność do ponoszenia ryzyka, różny stosunek do zmiany, różne postrzeganie przyszłości (jako zagrożenia lub szansy).
3. Indywidualizm a kolektywizm – różnice w postrzeganiu co jest głównym, najważniejszym składnikiem społeczeństwa – jednostka czy grupa.
4. Męskość a kobiecość – różnice w spostrzeganiu cech (dóbr) cenionych czy dominujących (kultury męskie – rywalizacja, konkurencja, aktywność, dobra materialne; kultury kobiece – łagodność, opiekuńczość, współczucie, współpraca, pomoc).

Opisane wymiary mają niebagatelny wpływ na kształtowanie się kultury organizacyjnej w każdej firmie – bez względu ma to, czy zdajemy sobie z tego sprawę czy tez nie.
Dotychczasowe rozważania dotyczyły głównie treści kultury organizacyjnej. Ważna jest jednak także jej siła. To, czy kultura organizacyjna jest słaba czy silna można stwierdzić na podstawie kilku kryteriów.

Siła kultury organizacyjnej zależy od tego, jak wielu pracowników akceptuje dominujące w firmie wartości (stopień upowszechnienia), jak bardzo się z nimi identyfikują (głębokość zakorzenienia), jak klarowne są wyobrażenia tego, co jest pożądane lub zabronione (wyrazistość wzorów), jakich sfer dotyczy regulacja zachowań (zakres obowiązywania) i jak długo wartości te w firmie obowiązują (czas trwania).
I tak – w organizacji o silnej kulturze organizacyjnej zdecydowana większość (lub wszyscy) pracowników podporządkowuje się panującym w firmie wzorom – normy i wartości są znane i przestrzegane. Pracownicy mają jasny obraz tego, co jest pożądane a co zakazane, wiedzą jak mają zachowywać się w określonych sytuacjach, są przekonani co do słuszności obowiązujących i stosowanych norm. Są one wzmacniane przez używanie określonych artefaktów i symboli, częstokroć „przenoszone” na życie prywatne.
Silna kultura organizacyjna odzwierciedla się również w psychice pracowników – poczucie pewności, bezpieczeństwa i oparcia w organizacji, wyższa samoocena, pomoc, uznanie i akceptacja ze strony grupy, duma zawodowa, prestiż itp. Są to wszystko niewątpliwie „plusy” związane z istnieniem silnej kultury organizacyjnej. Jeśli dodamy do tego: mniej „formalizmów” (instrukcje, reguły, formalne systemy kontroli), zwiększenie lojalności i identyfikacji z firmą, zazwyczaj lepszą i szybszą komunikację i w konsekwencji zwiększenie efektywności działania firmy, to istnienie silnej kultury organizacyjnej w organizacji wydaje się zjawiskiem niezwykle pozytywnym.
Pamiętać trzeba też o „minusach”. Silna kultura organizacyjna może powodować barierę dla innowacji niezbędnych dla rozwoju firmy, nie dopuszczać uwag i informacji krytycznych lub opozycyjnych w stosunku do istniejącej filozofii oraz ograniczać jednostki „nie pasujące” do przyjętych wzorów.
W dłuższym czasie może to oznaczać nie dopuszczenie do zmian w kulturze i ograniczenie możliwości rozwoju firmy. Czy więc to dobrze, jeżeli organizacja ma silną kulturę?
Sytuacja jest tu analogiczna do problemu wysokiej lub niskiej spójności grupy. Grupa celowa o wysokiej spójności jest bardziej efektywna w działaniu – podobnie organizacja o silnej kulturze organizacyjnej jest bardziej efektywna i daje większą satysfakcję swoim uczestnikom.
Jednak zarówno satysfakcja, jak i efektywność rosną do pewnego momentu – punktu krytycznego – po przekroczeniu którego pojawiają się negatywne skutki wysokiej spójności grupy czy też silnej kultury organizacyjnej. Warto też pamiętać, że silna kultura organizacyjna przyczynia się do wzrostu efektywności działania firmy wtedy, gdy jest dostosowana do charakteru otoczenia, w którym funkcjonuje.

Analizując kulturę organizacyjną w firmie bardzo ważne wydają się też – oprócz kwestii opisanych wcześniej – funkcje kultury organizacyjnej. E. Schein wyróżnił dwie ich grupy:

* dotyczące adaptacji wewnętrznej,
* dotyczące adaptacji zewnętrznej.

W przypadku adaptacji zewnętrznej kultura organizacyjna umożliwia zrozumienie misji, celów i strategii organizacji. Pozwala na integrację oraz zwiększenie zaangażowania członków organizacji. Daje też jednakowe sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów, – a to w konsekwencji umożliwia ocenę czy i w jakim stopniu cele zostały zrealizowane.

W przypadku adaptacji wewnętrznej kultura organizacyjna spełnia następujące funkcje:

* oferuje wspólny język i schemat pojęciowy – swoisty kod funkcjonujący w danej organizacji,
* określa zasady władzy i zakresy wolności – informuje: kto, kiedy i co może,
* określa granice grup formalnych i nieformalnych – opisuje kto jest uczestnikiem kultury organizacyjnej (MY- ONI),
* pomaga w zaspokajaniu potrzeb bezpieczeństwa i afiliacji,
* określa kryteria nagradzania i karania – kształtuje zachowania,
* kształtuje ideologię organizacji – redukuje niepewność.

Na zakończenie rozważań dotyczących kultury organizacyjnej warto zastanowić się nad rodzajami, czy też typami kultur organizacyjnych istniejących w firmach. Każdy, kto pracował w przynajmniej dwóch firmach, może zauważyć różnice w stylu działania (sposób zarządzania, komunikacja, zachowanie się personelu, stosunek do klientów itp.). W zależności od tego, jak działa firma, co jest dla niej najważniejsze – można wyróżnić cztery rodzaje kultury organizacyjnej (typologia Ch. B. Handy’ego):

1. Kultura władzy, która może być zobrazowana jako sieć pajęcza. Kultura ta jest oparta na centralnej osobie lidera (lub ścisłej grupie liderów), która wywiera silny wpływ na całą organizację wzdłuż „promieni” rozchodzących się od centrum, na zewnątrz organizacji. Poziome „pierścienie” w sieci obrazują inne zależności (np. funkcjonalne, towarzyskie), jednak nie są one tak silne, jak linie centralne. Decyzje w tej kulturze są podejmowane raczej pod wpływem priorytetów liderów, niż na podstawie procedur logicznych. Pełnia kontroli i informacji znajduje się we władzy osób z centrum sieci. Ten rodzaj kultury organizacyjnej dobrze sprawdza się w otoczeniu burzliwym, kiedy trzeba szybko reagować na nowe bodźce, jednakże jakość podejmowanych działań zależy głównie od kwalifikacji liderów. Kultura władzy najlepiej sprawdza się w małych organizacjach. Kiedy zbyt się one rozrosną, może się załamać. Krytycznym momentem jest strata lidera. Może ona być jednoznaczna z końcem organizacji.

2. Kultura roli – przypomina grecką świątynię. Siłą kultury roli jest jej specjalizacja. Każdy „filar” to prawie samodzielny wydział lub projekt – „filarami” mogą być też specjaliści i ich funkcje. Praca każdego z tych filarów i współpraca między nimi jest koordynowana przez Zarząd, który można przedstawić jako dach świątyni. Praca w tej kulturze jest z reguły mocno zbiurokratyzowana. Współpraca między filarami oparta jest na procedurach i zakresach czynności. Efektywność w tej kulturze zależy od racjonalnego wyznaczania celów i przydziału środków dla poszczególnych filarów. Władza zależy raczej od formalnej pozycji w strukturze organizacji, niż cech osobowościowych. Rola pracownika jest ważniejsza niż osoba, która ją pełni. Tego typu kultura sprawdza się w otoczeniu stabilnym, kiedy cele nie zmieniają się co roku i można tworzyć wyspecjalizowane komórki dla każdego z nich. Problemy zaczynają się, gdy następuje nagła zmiana w otoczeniu i któryś z „filarów” przestaje być potrzebny. Organizacja może się też rozpaść, gdy zabraknie trzymającego ją razem „dachu”.

3. Kultura celu (zadania) – może zostać zobrazowana jako siatka, w której niektóre liny są grubsze i silniejsze od innych. W kulturze tej główny nacisk jest położony na to, by praca (program, projekt, zadanie) została wykonana. Władza wynika z wiedzy i doświadczenia w wykonywaniu danego rodzaju zadań. Kultura celu jest ukierunkowana na pracę zespołową, na grupę osiągającą wspólny cel. Główną zaletą tej kultury jest jej wielka elastyczność i możliwość przystosowywania się do zmiennych warunków. Zespoły robocze tworzy się do wykonania konkretnych zadań i rozwiązuje po ich wykonaniu, by z ich członków stworzyć nowe zespoły w zależności od aktualnych potrzeb. Kultura celu jest zdolna do szybkiej pracy. Rządzą w niej eksperci, a nie zajmowane stanowiska. Bardzo trudną rzeczą jest tu kontrola. Właściwie jest ona możliwa tylko z wykorzystaniem „kamieni milowych” lub przez monitorowanie pracy osób kluczowych. Efektywność jest zapewniona przez szybkie przesuwanie zasobów od osób do projektów i z powrotem. Problemy mogą zacząć się przy ograniczonym dostępie do informacji i środków.Przy długotrwałych projektach i stabilnym otoczeniu kultura celu może się przekształcić w kulturę roli.

4. Kultura jednostki – tu jednostka stanowi centrum. Taka firma stworzona jest dla pracownika i do zaspokajania jego potrzeb zawodowych. Rola firmy sprowadza się tylko do zorganizowania wygodnego miejsca pracy. Zwykle są to grupy skupiające prawników, księgowych, architektów i konsultantów – czyli specjalistów uprawiających częstokroć tzw. wolne zawody. Jednostka może opuścić firmę, ale sama firma nie ma prawa podejmować decyzji odnośnie pracownika.

Należy oczywiście pamiętać, że wymienione wyżej typy kultury organizacyjnej są pewnymi „czystymi formami”, czy też – używając webberowskiego określenia – „typami idealnymi”. Oznacza to, że nie występują one lub występują bardzo rzadko, w rzeczywistości. W każdej organizacji znaleźć można wszystkie lub kilka elementów charakterystycznych dla konkretnego typu kultury, a powyższe rozróżnienie dokonane jest ze względu na formę (typ) dominującą w danej firmie oraz natężenie wstępowania.

Badając kulturę organizacyjną firmy jesteśmy w stanie poznać sposób myślenia jej uczestników oraz zasady i normy jakimi kierują się w swoich zachowaniach. Poznanie kultury organizacyjnej pozwala wyjaśnić motywy zachowania ludzi oraz dobrać bardziej skuteczne metody oddziaływania na te zachowania.
Kultura organizacyjna jest też zatem narzędziem w ręku kierowników, którzy poprzez politykę personalną mają sposobność oddziaływania na pracowników w taki sposób, aby osiągnięte zostały cele organizacji.
Jednocześnie sposób (styl) kierowania jest z jednej strony wytworem kultury organizacyjnej panującej w firmie, a z drugiej – w znacznym stopniu kształtuje tę kulturę. Dlatego też przy analizie kultury organizacyjnej bardzo ważne jest dokładne „przyglądnięcie” się stylowi zarządzania preferowanemu przez kadrę menedżerską w firmie.

Każdy rodzaj kultury stawia pracownikowi inne wymagania, stwarza inne warunki pracy, rozwoju i samorealizacji. Dlatego też najważniejszą rolą kierownictwa staje się odpowiedni dobór pracowników, tak aby „pasowali” oni do istniejącej w firmie kultury organizacyjnej.
Najlepszą sytuacją dla firmy i dla pracownika jest uprzednie zidentyfikowanie potrzeb organizacji, następnie stworzenie odpowiednich warunków pracy i zatrudnianie ludzi o korespondujących cechach osobowości, tak aby „pasowali” oni do firmy.
Umiejętność doboru i kształtowania kadr świadczy też o jakości kultury organizacyjnej w firmie.

Jak więc widać, kultura organizacyjna to nie tylko założenia, normy i zasady, których uczą się pracownicy, ale także dobrze funkcjonująca polityka personalna (zasady rekrutacji, selekcja, sposoby wynagradzania i motywowania, doskonalenie zawodowe), struktura organizacyjna umożliwiająca zachowania pożądane w firmie oraz silne przywództwo.

Baza wiedzy o e-learningu

Artykuł pochodzi z serwisu www.Artelis.pl

Organizacja fit

By | Artykuły | No Comments

Strategie działania organizacji można w łatwy sposób odnieść do działania organizmu ludzkiego. Organizacje, tak samo jak ludzie potrzebują energii, którą czerpią z zasobów. Dlaczego więc niektóre organizacje obrastają tłuszczem, a inne są fit?

Organizacja otyła

Niektórzy z nas mają już w DNA zakodowane skłonności do tycia. Można z tym walczyć, choć często przypomina to walkę z wiatrakami. Niektóre organizacje zdają się przyjmować podobną postawę, zwłaszcza w czasie prosperity. Zwiększają swoje rozmiary, nabierają ciałka, kiedy tylko dostaną większy zastrzyk gotówki. Nowe etaty, wydłużanie linii produkcyjnej, poleganie na korzyściach skali – tym się cechują organizacje otyłe. A jak doskonale wiemy, otyłość sama w sobie bardzo spowalnia, do tego może być przyczyną rozlicznych chorób i schorzeń, w tym, bardzo niebezpiecznych, jak: cukrzyca typu II, nadciśnienie tętnicze, niewydolność sera, udar mózgu i cała lista innych. Z organizacjami jest bardzo podobnie – gdy są otyłe, narażone są na głębokie kryzysy.

Przykłady organizacji otyłych: General Motors, AIG, KGHM Polska Miedź.

Organizacja fit

Organizacja, która działa jak człowiek z szybkim metabolizmem. Dużo je, niewiele tyje. Praktycznie cała energia, która pochodzi z zasobów dostarczanych, zostaje zużyta. Organizacja działająca jak człowiek z szybkim metabolizmem jest elastyczna. Uniki przychodzą jej z łatwością, szybko dostosowuje się do nowych warunków, jej kondycja jest dużo lepsza.

Zbytnie ekstremum, kiedy nie ma ani grama tłuszczu w organizacji, może doprowadzić do sytuacji w której drobne zakłócenie w dostawie energii (zasobów), może spowodować problemy z działaniem i osłabienie, a lekki wiaterek – przeziębienie. Dlatego odrobina tkanki tłuszczowej nie zaszkodzi: środki na czarną godzinę, doświadczony konsultant w zanadrzu lub menedżer wyszkolony w zarządzaniu kryzysowym, który tylko czeka na szansę wykazania się – to są zasoby, które mogą uratować firmę w chwili kryzysu.

Organizacje fit są jak zdrowi ludzie: rzadziej chorują, mają większą odporność, są bardziej atrakcyjne. Elastyczność, którą wypracowały, pozwala im przetrwać nawet przy szybko zmieniających się warunkach (a w dzisiejszym świecie cały czas przyspieszamy). Dlatego organizacje elastyczne są przyszłością, ale także teraźniejszością.

Przykłady organizacji fit: Microsoft, General Electric, McDonald’s.

DNA organizacji

O ile w zakresie modyfikacji ludzkiego DNA, wciąż nie mamy odpowiednich technologii i przepisów, o tyle w zakresie odchudzania i uelastyczniania organizacji można wiele zdziałać. Tak jak dieta, nie jest to proces łatwy, ani tani, dlatego lepiej organizacje już na początku projektować jako elastyczne – gotowe na zmiany i szybko reagujące.

Organizacje elastyczne są przede wszystkim dużo bardziej odporne na kryzysy – ponieważ żyją w ciągłym “lekkim” kryzysie związanym z ciągłymi zmianami. Dziś zajmują się produkcją czekoladek, jutro część zdobytego doświadczenia wykorzystają przy zakładaniu sieci czekoladziarni, a pojutrze będą znów produkować, tym razem części do samochodów. Organizacje zdrowe dostrzegają szanse, co więcej – wyłapują je z otoczenia poprzez system sond. Szanse te następnie oceniają pod względem opłacalności oraz ryzyka i uderzają tam, gdzie mogą najwięcej zdziałać. W ten sposób “skaczą” z działalności na działalność, ale na rynki wchodzą jako pierwsze i często generują pierwsze innowacje w branży, co daje im przewagę nad spóźnialskimi.

Organizacja elastyczna praktycznie nigdy nie osiągnie perfekcji w produkcji czy dystrybucji. Nie musi. Wchodzi pierwsza na rynek i zgarnia śmietankę, w tym samym czasie już poszukując nowych szans. Po niej na rynek wchodzi firma, która opiera swoją przewagę o korzyści skali i dominuje rynek. W ogromnej większości schyłek rynku oznacza koniec organizacji opierającej swoją przewagę o korzyści skali, ponieważ przestaje być zdolna do utrzymania swojej przewagi, a jej otyłość nie pozwala na zmianę rynku przed katastrofą.

Organizacja elastyczna

Organizacje zdrowe, elastyczne wydają się jedynym sensownym wyjściem w przyszłej gospodarce. Szybkie wejście i dominacja rynku w fazie wzrostu i równie szybkie wyjście, jeśli nadarzy się lepsza okazja. Tu nie ma miejsca na spoczywanie na laurach. Jest tylko miejsce na ciągłą konkurencję o to, kto będzie wiódł prym. Dlatego zaprawiona w bojach organizacja elastyczna jest coraz lepsza w tym co robi i generuje ogromną wartość dla swoich akcjonariuszy oraz klientów. A o to przecież w biznesie chodzi.

Autor: Michał Ksiądzyna
Artykuł opublikowany za zgodą autora, twórcy bloga Topmenedżer.pl