Tag

menedżer

Jak przygotować pracowników na wdrożenie innowacji?

By | Artykuły, Firma, Wywiady | No Comments

innowacje_001

O tym, jak na wprowadzanie zmian z zakresu nowych technologii przygotować swoich pracowników, opowiedział nam Artur Rak – dyplomowany trener biznesu, praktyk z 20-letnim stażem, specjalista w zakresie zarządzania, sprzedaży, marketingu i rozwoju kompetencji osobistych oraz właściciel firmy szkoleniowej StepbyStep (www.e-globus.pl).

 

 

Anna Duda: Czy mógłby Pan podać przykłady innowacji technologicznych, które obecnie wprowadza się w firmach?

Artur Rak: Ostatnio dość powszechnym narzędziem pracy, zwłaszcza wśród handlowców, staje się tablet. Dzięki niemu można prezentować ofertę firmy – powoli wypiera on standardową ulotkę czy folder. W pracy zespołowej wykorzystuje się video konferencje oraz cloud computing, czyli przechowywanie danych w tzw. „chmurach”. Coraz popularniejsze stają się w Polsce systemy CRM (ang. Customer Relationship Management), które w Europie i na świecie są standardem już od wielu lat.

Anna Duda: Co daje pomyślne wprowadzenie innowacji technologicznych?

Artur Rak: Nowe technologie komunikacyjne (np. video konferencje) w znaczącym stopniu ograniczają koszty, poprawiają efektywność pracy zespołów i ułatwiają dostęp do kluczowych kompetencji, niejednokrotnie trudno osiągalnych na lokalnym rynku pracy.

Przechowywanie danych w „chmurach” umożliwia dostęp do nich niezależnie od czasu i miejsca. Dzięki cloud computingowi elastyczna forma pracy staje się faktem.

CRM porządkuje wiedzę, która do tej pory była rozproszona i niedostępna oraz pomaga w zarządzaniu relacjami. Dzięki tej technologii wszelkie nowe informacje mogą być natychmiast wykorzystane przez pracowników na różnych stanowiskach. Na przykład handlowcy dzięki systemowi CRM mogą planować swoją pracę, określać target dla swoich klientów, zapisywać kluczowe informacje pozyskane podczas spotkań czy raportować dzienne wizyty. Z kolei ich bezpośredni szef może – na postawie raportów – kontrolować ich pracę oraz wyznaczać cele. Dział marketingu dzięki temu systemowi może wykorzystywać wiedzę zdobytą przez sprzedawców i zgromadzoną w zasobach sieci a na jej podstawie planować przyszłe strategie dla określonych grup odbiorców. Kadra zarządzająca zaś na podstawie analiz zgromadzonych w CRM danych, może podejmować kluczowe dla firmy decyzje.

Anna Duda: Dlaczego wprowadzanie innowacji technologicznych napotyka na tak duży opór ze strony pracowników?

Artur Rak: Każda zmiana, nie tylko związana z innowacyjnością, wywołuje opór. Osoby w procesie zmiany przechodzą cztery fazy (zaprzeczania, oporu, eksperymentowania, zaangażowania). Gdy nie pojawia się opór możemy przypuszczać, że pracownicy nie są zaangażowani w codzienne czynności, a pracę traktują jak zło konieczne.  Ludzie z reguły lubią stabilizację, nie lubią zmian, boją się nieznanego. Nie wierzą, że mogą sobie z tym poradzić.

Anna Duda: Jaki typ pracowników jest najbardziej oporny na zmiany?

Artur Rak: Dobre pytanie. Wydaje mi się, że są dwie grupy osób, które są bardziej niż inne oporne na zmiany.

Do pierwszej z nich należą osoby wyjątkowo wrażliwe na proces zmian. Są to relacyjni introwertycy, osoby z natury pozbawione entuzjazmu, lękliwe i zatroskane. Takie osoby często unikają odpowiedzialności, nie angażują się w nowe inicjatywy, rzadko stawiają sobie ambitne cele. Tacy ludzie są jednak potrzebni w firmach, ponieważ posiadają inne pozytywne cechy. Są sympatyczni, uprzejmi i cierpliwi. Unikają i łagodzą konflikty, są dobrymi słuchaczami, są mili i zazwyczaj lubiani przez innych.

Inną grupą, która źle znosi zmiany, są osoby starsze. Tacy pracownicy są bardziej konserwatywni i mniej chętnie uczą się nowych rzeczy. Mają swoje nawyki i przekonania.

Oczywiście, nie należy generalizować i do każdej osoby podchodzić indywidualnie.

Najważniejsze jest mądre i przemyślane wprowadzanie zmian. Jeśli źle przeprowadzimy ten proces, to długotrwały opór napotkamy u każdego pracownika.

Anna Duda: Firma bez wprowadzania zmian się nie rozwija – jak więc przedsiębiorca może pomóc swoim pracownikom przygotować się na zmiany?

Artur Rak: Zgadza się. W dzisiejszych czasach zamiany zachodzą tak szybko, że firma musi coś korygować, ulepszać, adaptować, by nie zostać w tyle za konkurencją.

Aby pomóc przygotować się do zmian, kierownictwo powinno zdecydowanie częściej komunikować się z pracownikami. W ten sposób będą oni wiedzieli, co aktualnie dzieje się w firmie.

Najważniejsze, aby owa komunikacja przebiegała dwukierunkowo. Pracownicy muszą mieć przestrzeń na to, aby móc się wypowiedzieć. Ludzie muszą rozumieć  przyczyny zmian oraz czuć, że są częścią rozwiązania problemów. Wtedy z większą ochotą zaangażują się w proces zmiany.

Anna Duda: Jakie szkolenia mógłby Pan polecić przedsiębiorcom, którzy chcą pomóc swojej kadrze bezstresowo przejść przez proces zmian i szybko się do nich dostosować?

Artur Rak: Firma StepbyStep poleca dwa rodzaje szkoleń. Pierwszy z nich, to szkolenia typu outdoor (szkolenia na wolnym powietrzu). Drugi, to szkolenia typowo stacjonarne. Zarządzanie zmianą, budowanie efektywnych zespołów, lider w procesie zmian, skuteczna komunikacja to tematy szkoleń, z których tacy pracodawcy powinni skorzystać. Ważną cechą takich szkoleń jest uświadamianie pracownikom, przez co przechodzą, a także danie im  możliwości wypowiedzenia się. W przypadku dużych zmian proponujemy osobne szkolenia dla kadry zarządzającej i pracowniczej.

Anna Duda: Proszę podać przykład szkolenia, które może pomóc przedsiębiorcy we wdrożeniu innowacji technologicznych i wymienić korzyści, jakie daje.

Artur Rak: Przykładem takiego szkolenia jest „Zarządzanie zmianą”. Przeznaczone jest dla menedżerów, którzy dzięki niemu zdobywają niezbędną wiedzę o procesie zmian oraz uczą się, jak planować i wdrażać zmianę, a także jak rozmawiać z pracownikami, rozwiązywać konflikty oraz jak motywować podwładnych.

Dziękuję za rozmowę.

Wywiad ukazał się w czerwcowym informatorze „Zmianynatak”.

 

Etapy rozwoju handlowca oraz style kierowania

By | Artykuły, Menedżer, Sprzedaż | One Comment


Znalezienie i zatrzymanie najlepszych pracowników jest najbardziej wartościową zdolnością. Dałbym wszystko, co mam, wszystkie moje pieniądze, aby tylko mieć tę umiejętność.

– John D. Rockefeller.

Ilekroć znajdujemy się w sytuacji, kiedy podejmujemy nową pracę przechodzimy w danej firmie przez kilka etapów. Każdy z etapów jest różny pod względem naszego zaangażowania oraz poziomu kompetencji. Aby sprostać tym wymaganiom kierownik powinien zrozumieć mechanizm i umieć odpowiednio dopasować styl zarządzania zależnie od sytuacji. Jak pokazują badania, zaledwie kilka procent menedżerów potrafi płynnie kierować swoimi podwładnymi w ten sposób. Niektórzy z nich przyjmują zaledwie dwa sposoby kierowania. By zwiększyć swoją skuteczność Ken Blanchard proponuje zastosowanie różnych technik zarządzania w zależności od etapu, na którym znajduje się dany pracownik.

 

Poniżej kilka porad trenera sprzedaży – w jaki sposób kierownik może przyczynić się do rozwoju swoich sprzedawców w zależności od etapu:


Etap 1 – Szczęśliwy debiutant

Chcę to zrobić, ale nie wiem jak


Poziom zaangażowania: wysoki.
Poziom kompetencji: niski.
Styl zarządzania: Instruktor

Etap ten dotyczy nie tylko początkujących handlowców, ale również doświadczonych, kiedy to stają przed nowym zadaniem, np. sprzedażą nowego produktu.
Nowo zatrudnieni handlowcy, najczęściej są pełni zapału przed nowymi wyzwaniami. Są bardzo mocno zaangażowani w nowe obowiązki, ale niestety pozbawieni podstawowych umiejętności, choćby znajomości produktów oraz procedur obowiązujących w firmie.

Zadanie dla szefa:
Taka osoba wymaga kierowania instruktażowego. Znaczy to, że szef powinien nauczyć sprzedawcę wszystkiego od początku. Zadania powinny być przekazywane precyzyjnie ze szczegółowymi instrukcjami, a pracownik powinien wykonywać je bez żądnych odstępstw. Dozwolone są modyfikacje działań, ale dopiero w kolejnych etapach, kiedy to pracownik wyrobi sobie swój styl handlowania.
Kierownik za każdym razem musi upewnić się, że pracownik rozumie sens każdego działania, tylko wtedy przyłoży się do swoich obowiązków.

Na tym etapie szef powinien:

  • Być zasadniczy.
  • poświęcać dużo swojego czasu.
  • Nie tolerować odstępstw.
  • „Myśleć” za podwładnego.
  • Dużo planować, kontrolować i korygować.
  • Stawiać jednoznaczne wymagania.
  • Dokładnie instruować.

Etap 2 – Rozczarowany adept
Nie wiem jak to zrobić i nie chcę mi się

 

Poziom zaangażowania: niski
Poziom kompetencji: niski.
Styl zarządzania: Przyjaciel

Ta faza jest najtrudniejsza i wymaga dużego zrozumienia zarówno ze strony szefa jaki i handlowca.
Wielu pracowników przechodzi na tym etapie kryzys, gwałtownie spada ich motywacja, a tym samym maleje zaangażowanie w powierzone obowiązki.
Sprzedawcy zauważa, że praca, którą podjął, jest dużo trudniejsza, niż wcześniej przypuszczał. Popełniają coraz więcej błędów i nie widzi efektów swojej pracy. Zwłaszcza niedoświadczenie handlowcy, którzy są na prowizji, zaczynają się martwić, że ucieka im zarobek.
Na dodatek zaczynają widzieć niedoskonałości organizacji, w której się znaleźli. Tak na marginesie, to każdej firmie tkwią słabe punkty, których nie widać na zewnątrz. Pracownik traci wiarę we własne możliwości, zaczyna narzekać i biernie podchodzić do swoich obowiązków.
Doświadczeni koledzy również dokładają swoją cegiełkę do tego, dogryzając na każdym kroku nowicjuszom, z obawy, że będą zmuszenie więcej pracować.
Dzieje się tak dlatego, że nowi pracownicy, chcąc się wykazać, pracują zdecydowanie więcej niż pozostali.

Zadanie dla szefa:
Pierwsze, co przychodzi na myśl nowemu szefowi, to zwolnić takiego pracownika. Tak zazwyczaj się kończy. Tylko pozostaje pytanie, czy to dobra opcja? Jeśli tak postąpi, to za chwilę będzie stał przed podobnym dylematem i okaże się, że poszły na marne zainwestowany czas i pieniądze.
Receptą na ten stan rzeczy jest lepsze zrozumienie przez kierownika całego procesu. Wiedząc o ty, szef będzie mógł odpowiednio zareagować i pomóc w tym trudnym okresie swojemu podwładnemu.
Wymagana w tej fazie jest cierpliwość i opiekuńczość wobec pracownika.

Na tym etapie szef powinien:

  • Być przyjacielski.
  • Poświęcić więcej czasu na doskonaleniu umiejętności handlowych.
  • Więcej motywować.
  • Wykazać zrozumienie.
  • Jak tylko się da, udzielać informacji zwrotnych (na innych etapach, również powinien o tym pamiętać).
  • Zachęcać pracownika, by dzielił się swoimi obawami.
  • Zrozumieć, że na tym etapie występuje u pracownika naturalny opór.
  • Często doradzać.

 

Etap 3 – Wątpiący praktyk
Chcę to zrobić, ale czasami nie wiem jak

 

Poziom zaangażowania: niski
Poziom kompetencji: wysoki
Styl zarządzania: Motywator

Na tym etapie pracownik, jeśli sam nie zrezygnował z pracy będąc na wcześniejszym etapie, posiada już w miarę rozwinięte kompetencje. Sprzedaż zaczyna rosnąć, a on sam zaczyna nabierać więcej wiary w swoje umiejętności. Jednak pracownik zauważa kolejne niedoskonałości swojej nowej firmy. To zaś prowadzi do nowych rozczarowań. Takie chwile zwątpienia powodują spadki zaangażowania oraz huśtawkę emocji i motywacji. Pracownik znowu zaczyna powątpiewać w swoje dotychczasowe umiejętności.

Zadanie dla szefa:
Kierownik obserwując swojego handlowca zaczyna być zdezorientowany. Raz widzi pełnego zapału człowieka, a na drugi dzień zrezygnowanego frustrata. W tej fazie szef powinien zachować większą cierpliwości i pokazać wytrwałość. Już nie musi poświęcać czasu na uczeniu nowych umiejętności, a tylko skupić się na tych gorszych momentach związanych z motywacją. Tutaj przydałaby się umiejętność coacha, który poprzez właściwy zestaw pytań zmusi sprzedawcę do poszukania samemu rozwiązań jego problemów.

Na tym etapie szef powinien:

  • Delegować zadania.
  • Akceptować wahania nastrojów handlowca.
  • Dużo wspierać i chwalić za dobrze wykonaną pracę.
  • Angażować pracownika w aktywne podejmowanie decyzji.
  • Odpowiednio motywować w momentach zwątpienia.
  • Dużo pytać i reagować adekwatnie do sytuacji.

 

Etap 4 – Samodzielny fachowiec
Chcę to zrobić i wiem jak

 

Poziom zaangażowania: wysoki
Poziom kompetencji: wysoki
Styl zarządzania: Obserwator

W tej części przychodzi czas na świętowanie sukcesu. To moment, który jest najbardziej wyczekiwany u każdego szefa. Handlowiec osiąga dobre wyniki, sam potrafi poradzić sobie w trudnych sytuacjach związanych ze sprzedażą. Przez wielu współpracowników traktowany jako wzór do naśladowania. To zaś skutkuje tym, że sprzedawca zwiększa wiarę we własne umiejętności, a dodatkowo buduje jego zaangażowanie.

Zadanie dla szefa:
Najskuteczniejszym sposobem zarządzania na tym etapie będzie powierzenie pracownikowi większości zadań i danie większej swobody w działaniu. Należy jednak bacznie obserwować sytuację i nie dopuścić, by pracownik popadł w niebezpieczną w skutkach rutynę. Jeśli do tego dopuścimy pracownik może cofnąć się do drugiego etapu. Szef powinien dbać o to, by stymulować handlowców dając im coraz to nowsze zadania. Pamiętając, że nowe zadania wymagają od niego przejścia od nowa przez wszystkie cztery etapy.

Na tym etapie szef powinien:

  • Darzyć większym zaufaniem pracownika.
  • Delegować nowe zadania do samodzielnego wykonania.
  • Dyskretnie obserwować.
  • Okresowo przeprowadzać rozmowę i prosić pracownika o samoocenę.
  • Wymagać od sprzedawcy wysokich standardów przyjętych w firmie.

 

Efektywne kierowanie zespołem sprzedażowym według powyższej koncepcji polega na tym, że menedżer umiejętnie dostosowuje się do swoich pracowników przyjmując odpowiedni styl.
Szef powinien charakteryzować się wysokim poziomem samoświadomości i wiedzieć jak przyjmuje styl w danym momencie. W wielu przypadkach, aby uspokoić zdezorientowanego pracownika należy tłumaczyć cel naszych działań.

Cztery fazy rozwoju pracownika zostały opisane po raz pierwszy przez amerykańskiego autora Kennetha Blancharda w książce „Przywództwo sytuacyjne” i opisują naturalny proces rozwoju pracownika, któremu podlegają wszyscy pracownicy niezależenie od tego, jaki mają staż ani na jakie stanowiska do firmy przychodzą.

 

Jak rozwiązywać problemy w firmie?

By | Artykuły, Firma, Menedżer | No Comments


 

Ostatnio prowadzę dość aktywne życie zawodowe i w swojej pracy spotykam się z innymi ludźmi biznesu. To, co najczęściej pojawia się w naszych rozmowach, to problemy związane komunikacją w organizacjach. Klienci pytają mnie o metody rozwiązywania tych problemów.

Wspólnie zastanawiamy się – jak umiejętnie wyjaśniać zespołom zasady funkcjonowania pewnego systemu oraz istotę ich roli w ramach tego systemu, jak wspierać decydentów w precyzowaniu własnych myśli i pomysłów oraz jak przekazać je innym członkom organizacji.

Poniżej przedstawiam pewien schemat, którym posługuję się od kilku lat w swojej działalności.

 

Odpowiedzi na te pytania, pomagają nam lepiej zrozumieć istotę problemu, a także pozwalają znaleźć najlepsze rozwiązanie.

 

Problemy możemy podzielić na 6 głównych kategorii. Kategorie te zawierają sześć podstawowych pytań, które decydują o tym, w jaki sposób postrzegamy różne zagadnienia i w jaki sposób możemy je przedstawić.

 

Problemy typu kto i co.

  • Co jest istotą problemu?
  • Kto jest za to odpowiedzialny?
  • Na czym polega moja rola?
  • Kto jest decydentem?
  • Kto jest w to zaangażowany?
  • Jakiego produktu / jakiej usługi  dotyczy problem?
  • Kto jest moim klientem?
  • Kto jest moją konkurencją?

 

Problemy typu ile.

  • Ile nas to kosztuje?
  • Ile potrzebujemy jeszcze pieniędzy, aby kontynuować prace?
  • Ile pozostało nam czasu?
  • Czy jeśli zwiększymy wartość jednego czynnika, to czy możemy zmniejszyć wartość drugiego?

 

Problemy typu kiedy.

  • Jaka jest kolejność wykonywanych działań?
  • Kiedy znajdziemy na to wszystko czas?

 

Problemy typu gdzie.

  • Dokąd zmierzamy?
  • Jaki jest nasz główny cel?
  • Czy obrany kierunek jest właściwy, czy raczej powinniśmy coś zmienić?
  • Co jest najważniejsze, a co najmniej istotne?
  • Na jakim obszarze działamy, na jakim jeszcze możemy?

 

Problemy typu jak.

  • Co się stanie jeśli dalej będziemy postępować, jak dotychczas?
  • Co się stanie jeśli postąpimy inaczej?
  • Jak powinniśmy postępować ostatecznie?

 

Problemy typu dlaczego.

  • Co i dlaczego tak naprawdę robimy?
  • Czy zajmujemy się tym, czym powinniśmy, czy raczej trzeba zrobić coś innego?
  • Jeśli musimy coś zmienić, co mamy do wyboru?
  • Po czym stwierdzisz, która z dostępnych możliwości jest najlepsza?

 

Jeśli mogę coś poradzić, to najlepszym rozwiązaniem będzie zaangażowanie osób z różnych działów.

Zorganizujmy spotkanie, nazwijmy to „grupy roboczej” i wspólnie zajmijmy się problemem.

Jak zorganizować takie spotkanie, aby wszystko przeszło sprawnie? Kto powinien wchodzić w skład takiej grupy?

O tym w następnym odcinku.

Co wychodzi na jaw podczas szkoleń?

By | Artykuły, Firma, Menedżer, Sprzedaż | One Comment

Właśnie siedzę w pociągu IC Chrobry relacja Szczecin – Warszawa, godzina 6:40. Jadę na konferencję sprzedażową do Kazimierza.

Trochę zmęczony po ostatnim weekendowym szkoleniu, ale za to naładowany pozytywną energią.

Za oknem zdecydowanie czuć wiosnę. Tak pięknie rozświetlonego krajobrazu nie widziałem od kilku miesięcy i jest szansa, że ten widok będzie towarzyszył mi do południa.

Z rozsądku wybrałem transport kolejowy zamiast męczącej podróży samochodem. Mam w końcu chwilę dla siebie i mogę przelać myśli na papier. Oczywiście papier w wersji elektronicznej. 🙂

No dobra, przejdźmy do rzeczy.

Chciałem się podzielić swoim spostrzeżeniem po ostatnim szkoleniu.

Szkolenie było sprzedażowe, ale zwróciłem uwagę na pewien problem, który dość często pojawia podczas dyskusji.

Dzieląc się z uczestnikami swoim wieloletnim doświadczeniem zdobytym w pracy w korporacjach  opowiadając jak powinien być zorganizowany dział sprzedaży albo dział marketingu, zapada milczenie. Uczestnicy zrezygnowani odpowiadają, że u nich w firmie takie rzeczy są niemożliwe do zrealizowania.

Po głębszej analizie tematu, wychodzi na jaw szereg kwestii związanych z niewłaściwie prowadzonym biznesem. Problem ten dotyczy zarówno małych jak i tych dużych firm. Zazwyczaj są to firmy polskie, które moim zdaniem są nadal w ogonie jeśli chodzi o kulturę zarządzania.

Oto kilka kluczowych uchybień, które wyszły na jaw podczas wspomnianych dyskusji. Chcę podkreślić, że niczego nie wyrokuje, a jedynie wystawiam wstępną diagnozę. Takie uwagi wymagałyby szerszego spojrzenia i przeprowadzania głębszej analizy na spotkaniu  z kadrą kierowniczą.

Swoje uwagi podzieliłem na kategorie:

Strategia firmy.

“Dobre zarządzanie biznesem to zarządzanie jego przyszłością, a zarządzanie przyszłością to zarządzanie informacją.”
Marion Harper

  • Pracownicy nie wiedzą jaki jest bieżący cel działalności firmy, nie wspominając o celach długofalowych. To tak jakby wysłać kogoś do lasu i nie powiedzieć mu, że ma nazbierać szyszek.
  • Brak zakresów odpowiedzialności. Jeśli jest jakieś zadanie, to powinno się określić, kto za co odpowiada i do kiedy ma to zrealizować. Jeśli tego nie ma i nikt za nic nie odpowiada to nie dziwota, że nic nie wychodzi.
  • Brak regularnych spotkań działowych, na których omawiana są bieżące sprawy związane z realizacją strategii. Na takie spotkania powinni być zapraszani reprezentanci rożnych działów, by mogli wyrazić swoje opinie i przedstawić nowe pomysły.
  • Brak tzw. KPI (kluczowych wskaźników sukcesu). Bez tego nie wiadomo co robić i co kontrolować. Każdy menedżer powinien przy wyznaczaniu celów określić sposób oceny wyników. Brak takich wskaźników jest poważnym zaniedbaniem po stronie dyrekcji.

Kadra.

„Umiejętność postępowania z ludźmi jest takim samym towarem handlowym jak cukier czy kawa. I zapłacę za tę umiejętność więcej niż za jakąkolwiek inną pod słońcem.”
John D. Rockefeller

  • Brak okresowych ocen pracowniczych. Takie cykliczne spotkanie oceniające jest świetną okazją by poznać mocne i słabe strony personelu. Z jednej strony aby wykorzystać potencjał drzemiący w ludziach, a z drugiej, by wiedzieć, co w nich rozwijać. Od dawno wiadomo, że w obecnych czasach, to właśnie pracownik stanowi najważniejsze ogniwo w firmie.
  • Kadra zarządzająca zatrudniona po znajomościach. Nie rozumiem jak w dzisiejszych, trudnych czasach dopuszcza się do takich sytuacji. Przecież to ewidentnie wpływa negatywnie na motywację pracowników.
  • Brak możliwości ocenienia pracy menedżerów, choćby za pomocą ankiet anonimowych. Ale mała uwaga, takie ankiety nie mają żadnego sensu w przypadku awansów „po znajomości”.

 Szkolenia.

“Każdy, kto przestaje się uczyć jest stary, bez względu na to, czy ma 20 czy 80 lat. Kto kontynuuje naukę pozostaje młody. Najwspanialszą rzeczą w życiu jest utrzymywanie swojego umysłu młodym.”
Henry Ford

Mam wrażenie, że szkolenia są robione tylko po to, bo jest taka moda, albo trafiła się okazja by wykorzystać pieniądze unijne. Jeśli chodzi o te drugie, to odbywają się one bez głębszej analizy potrzeb i często oderwane są od rzeczywistości. Ja na szczęście w swoich treningach nie trzymam się z góry określonego tematu i potrafię zmodyfikować program tak, aby zadowolić większość dopasowując treść do potrzeb.

Poza tym cykl szkoleń powinno się rozpocząć od kadry zarządzającej, której celem jest wspieranie w późniejszym okresie pracowników we wdrażaniu nowych umiejętności.

Dzisiejszy polski menedżer, tak wynika z opinii uczestników moich szkoleń, nie poświęca czasu na naukę, bo uważa, że skoro awansował na dane stanowisko, to dlatego, że posiada odpowiednie kompetencje. Osobiście znam kilku menedżerów, którzy tacy nie są. Muszę jednak stwierdzić z całym przekonaniem, że są to wyjątki.

To tylko kilka gorących kwestii, którymi chciałem się dziś podzielić. Oczywiście jest tego znacznie więcej i obiecuję, że wrócę jeszcze do tematu. Z tego miejsca gorąco zachęcam do komentowania i dzielenia się swoim doświadczeniem.

Różnice osobowości – odmienny styl zarządzania

By | Firma, Menedżer, Sprzedaż, Szczecin, Wiadomości | No Comments

Poznanie swojego typu osobowości pozwala nam lepiej zrozumieć to, co nas spotyka oraz nasze odczucia i reakcje w danych sytuacjach. Uczestnicy po zakończeniu szkolenia doznają pozytywnych emocji. Rozumieją już, dlaczego rozpadły się ich relacje z niektórymi osobami, dlaczego źle czuli się w firmie o określonej kulturze organizacyjnej, czemu męczą się przy danej pracy. Taka samoświadomość pozwala każdemu lepiej zarządzać własnym życiem, wybierać optymalną pracę, czuć zadowolenie z własnego życia. Dzięki umiejętnym wykorzystywaniu silnych stron i pracy nad słabymi będziemy czuć się szczęśliwi i na właściwym miejscu.

 

Uczestnicy:

Szkolenie przeznaczone jest dla wszystkich menedżerów, handlowców, pracowników HR, właścicieli firm, specjalistów i konsultantów kierujących zespołami zadaniowymi (projektowymi) oraz dla wszystkich osób, które planują dalszy rozwój swojej kariery, chcą doskonalić swoje umiejętności w zakresie zarządzania, nauczyć się postępowania z ludźmi – szczególnie w zespole, skutecznie inspirować i motywować siebie oraz innych, rozwiązywać podstawowe problemy związane z komunikacją w grupie

Cel treningu:

  • Uświadomienie sobie występujących różnic w zachowaniu oraz postępowaniu.
  • Zrozumienie innych poprzez lepsze zrozumienie siebie i swojej osobowości.
  • Odkrycie swojego naturalnego stylu pracy, zarządzania.
  • Poznanie swoich słabych i mocnych stron.

Gdzie wykorzystamy zdobytą wiedzę?

  • Podczas rekrutacji nowych pracowników.
  • Przy delegowaniu zadań.
  • Przy zarządzaniu talentami.
  • Przy planowaniu własnej kariery.
  • Przy określaniu systemów motywacyjnych.
  • Przy doborze zespołów zadaniowych.
  • Przy określaniu mocnych i słabych stron, swoich własnych i pracowników.

 

Program:

  • Co to jest osobowość?
  • Co rozumiemy przez talent?
  • Różnice w osobowości – cztery typy.
  • Mocne i słabe strony poznanych typów.
  • Sposoby zarządzania zespołem a typ osobowości.
  • Połączenia temperamentów w pracy zespołowej:
    A. Naturalne.
    B. Uzupełniające się.
    C. Przeciwstawne.

Trener:

Artur Rak

Certyfikowany Trener Biznesu z ogromnym doświadczeniem zawodowym zdobytym na różnych szczeblach zarządzania w światowych korporacjach. Pracował między innymi dla FritoLay, Ferrero, Wedel, Ambra, Woseba, AmlicoLife, Thermoplast, Jelfa, AstraZeneca, GlaxoSmithKline. Ceniony przez uczestników za łatwość tworzenia wspaniałej atmosfery, za gorący entuzjazm i umiejętność przekazywania praktycznej wiedzy.

Termin:

19 kwietnia 2012 (termin może ulec zmianie do czasu zebrania grupy).

Godzina 16.30 – 20.30

Miejsce:

Szczeciński Inkubator Kultury

al. Wojska Polskiego 90, 70-482 Szczecin.

Koszt: 840 zł.

 

Aby zarezerwować miejsce należy wypełnić formularz i dokonać wpłaty na konto:

LINK do formularza

Mbank

60 1140 2004 0000 3702 3919 6478

StepbyStep Szkolenia & Coaching

ul. Kaczeńcowa 16, 72-003 Dobra

Tytułem:  Imię i Nazwisko opłata za szkolenie Różnice osobowości.

 

Rekrutacja uczestników do 13.04.2012

Wśród uczestników zostaną rozlosowane 2  miejsca na szkolenie: „Proces sprzedaży”

 

 

 

 

Jak rekrutować odpowiednich pracowników? – spotkanie dyskusyjne

By | Firma, Informacje firmowe, Menedżer, Szczecin, Wiadomości | No Comments

Dobrze zaplanowany oraz przeprowadzony proces rekrutacyjny ma ogromny wpływ na przyszłość firmy. Z jednej strony może uchronić firmę od ogromnych strat finansowych, a z drugiej przynieść konkretne korzyści w postaci pełnowartościowego pracownika.
Jak zatem powinien wyglądać proces rekrutacji? Czy warto kierować się tylko intuicją przy wyborze kandydata? Jakie pytania zadawać przyszłym pracownikom? Jak dopasować nową osobę do zespołu, by zwiększyć jego efektywność? Gdzie wyszukiwać najlepszych?
Na te i podobne pytania spróbujemy sobie odpowiedzieć podczas najbliższego spotkania dyskusyjnego.
Spotkanie moderuje:
Artur Rak
Trener Biznesu, praktyk z 18 letnim doświadczeniem zdobytym w znanych międzynarodowych korporacjach.
Termin spotkania:

5 kwiecień 2012 (czwartek), godzina 18:00
Koszt spotkania:

40 zł.

Miejsce spotkania:

Szczecin (dokładny adres podamy do 23 marca).
Ilość miejsc ograniczona (15 osób).
Link do formularza.
Aby zarezerwować miejsce należy wypełnić formularz i dokonać wpłaty na konto:
Mbank
60 1140 2004 0000 3702 3919 6478


StepbyStep Szkolenia & Coaching
ul. Kaczeńcowa 16, 72-003 Dobra
Tytułem: Imię i Nazwisko opłata za spotkanie dyskusyjne.

Rekrutacja uczestników do 29.03.2012
Wśród uczestników zostaną rozlosowane 2 miejsca na szkolenie: „Różnice osobowości – odmienny styl zarządzania”.

Pytania prosimy kierować:

Grzegorz Rezmer

66 20 16 185

rezmer@balticleaders.pl

Delegowanie uprawnień, kluczem do sukcesu zawodowego

By | Artykuły, Menedżer | No Comments

Menedżer, który chce osiągnąć sukces zawodowy, powinien przekazywać jak najwięcej zadań, uprawnień, odpowiedzialności swoim pracownikom. W ten sposób mogą zyskać więcej czasu, a tym samym będą mogli przeznaczyć więcej energii na zadania, które wniosą nową wartość do firmy, albo do dział, którym zarządzają.

Delegowanie uprawnień jest jedną z kluczowych czynności, które powinien stosować każdy szef. Dlaczego jednak sprawia to niektórym tak dużo trudności? Jest kilka powodów:

  • Dzielenie się odpowiedzialnością z innymi nie jest łatwe, ponieważ jest obawa, że utraci się autorytet w oczach swoich pracowników. Paradoksalnie prawda jest odwrotna.
  • Niektórzy menedżerowie należą do osób, które mają silną potrzebę kontroli.
  • Może to również wynikać z braku zaufania do innych osób.
  • Mają obawę, że w przypadku dobrych wyników, sukces będzie przypisany innym osobom.
  • Zbyt silne EGO u osób, które mają potrzebę sprawowania władzy.
  • Biorąc na siebie dużą ilość obowiązków, są zapracowani, a tym samym mają poczucie, że są bardzo potrzebni firmie.
  • Są przekonani, że niektóre zadania zrobią sami szybciej, niż mieliby kogoś poszukać i im wytłumaczyć zadania do wykonania.
  • Mają świadomość, że większość zadań wykonają lepiej.
  • Boją się, że pracownicy mogą pomyśleć, że ich szef nie potrafi sam wykonać podstawowych zadań.
Oto kilka złotych zasad delegowania zadań:
1. Weź kartkę i długopis i spójrz chłodnym okiem na swoje obowiązki, wyznacz priorytety i zadecyduj, co możesz oddelegować, a co musisz zrobić sam. Weź pod uwag czas, którym dysponujesz, doba nie jest z gumy, a Ty potrzebujesz również czas na odpoczynek.
2. Wyeliminuj zadania, które nie mają większego znaczenia. Nawet nie zdajesz sobie sprawy ile bezwartościowych rzeczy wykonujemy każdego dnia.
3. Przesuń mniej krytyczne zadania na spód listy. Może warto się zastanowić, czy część z tych zadań nie oddelegować pracownikom.
4.Skoncentruj uwagę tylko na zadaniach najważniejszych, tych na które zwraca uwagę twój szef, właściciel, zarząd.
5. Dysponując teraz większą ilością czasu, wykaż się inicjatywą i poproś swojego szefa o dodatkowe zadania. Zadbaj o informację zwrotną, by wiedzieć, czy robisz postępy na ścieżce kariery.
Pamiętaj o definicji z zarządzania. Aby osiągnąć cele, należy umiejętnie wykorzystać czas, zasoby i potencjał ludzki.

Będziesz zaskoczony, jak wiele zdołasz osiągnąć, jeśli przestaniesz dbać o to, czy jesteś szanowany.

Abraham Lincoln

 

Lista największych wyzwań stojących przed liderami sprzedaży

By | Artykuły, Sprzedaż | No Comments

Oto najczęstsze zagrożenia na jakie uskarżają się amerykańscy menedżerowie.

Na podstawie: American Association of Inside Sales Professionals

Myślę, że można również z powodzeniem przenieść je na nasz grunt.

Kolejność przypadkowa.

1. Pozyskanie i utrzymanie utalentowanych pracowników

2. Zbyt duży wybór w technologiach

3. Brak konsekwencji w działaniach

4. Rozwój talentów

5. Skuteczniejsze motywowanie zespołu

6. Sprawniejsza współpraca z działem marketingu

7. Zwiększenie wydajność całych działów

8. Brak specjalistyczne szkolenia dla działów sprzedaży

9. Problem z pomiarem efektywności działów sprzedaży

10. Social media