Tag

kultura organizacyjna

Co wychodzi na jaw podczas szkoleń?

By | Artykuły, Firma, Menedżer, Sprzedaż | One Comment

Właśnie siedzę w pociągu IC Chrobry relacja Szczecin – Warszawa, godzina 6:40. Jadę na konferencję sprzedażową do Kazimierza.

Trochę zmęczony po ostatnim weekendowym szkoleniu, ale za to naładowany pozytywną energią.

Za oknem zdecydowanie czuć wiosnę. Tak pięknie rozświetlonego krajobrazu nie widziałem od kilku miesięcy i jest szansa, że ten widok będzie towarzyszył mi do południa.

Z rozsądku wybrałem transport kolejowy zamiast męczącej podróży samochodem. Mam w końcu chwilę dla siebie i mogę przelać myśli na papier. Oczywiście papier w wersji elektronicznej. 🙂

No dobra, przejdźmy do rzeczy.

Chciałem się podzielić swoim spostrzeżeniem po ostatnim szkoleniu.

Szkolenie było sprzedażowe, ale zwróciłem uwagę na pewien problem, który dość często pojawia podczas dyskusji.

Dzieląc się z uczestnikami swoim wieloletnim doświadczeniem zdobytym w pracy w korporacjach  opowiadając jak powinien być zorganizowany dział sprzedaży albo dział marketingu, zapada milczenie. Uczestnicy zrezygnowani odpowiadają, że u nich w firmie takie rzeczy są niemożliwe do zrealizowania.

Po głębszej analizie tematu, wychodzi na jaw szereg kwestii związanych z niewłaściwie prowadzonym biznesem. Problem ten dotyczy zarówno małych jak i tych dużych firm. Zazwyczaj są to firmy polskie, które moim zdaniem są nadal w ogonie jeśli chodzi o kulturę zarządzania.

Oto kilka kluczowych uchybień, które wyszły na jaw podczas wspomnianych dyskusji. Chcę podkreślić, że niczego nie wyrokuje, a jedynie wystawiam wstępną diagnozę. Takie uwagi wymagałyby szerszego spojrzenia i przeprowadzania głębszej analizy na spotkaniu  z kadrą kierowniczą.

Swoje uwagi podzieliłem na kategorie:

Strategia firmy.

“Dobre zarządzanie biznesem to zarządzanie jego przyszłością, a zarządzanie przyszłością to zarządzanie informacją.”
Marion Harper

  • Pracownicy nie wiedzą jaki jest bieżący cel działalności firmy, nie wspominając o celach długofalowych. To tak jakby wysłać kogoś do lasu i nie powiedzieć mu, że ma nazbierać szyszek.
  • Brak zakresów odpowiedzialności. Jeśli jest jakieś zadanie, to powinno się określić, kto za co odpowiada i do kiedy ma to zrealizować. Jeśli tego nie ma i nikt za nic nie odpowiada to nie dziwota, że nic nie wychodzi.
  • Brak regularnych spotkań działowych, na których omawiana są bieżące sprawy związane z realizacją strategii. Na takie spotkania powinni być zapraszani reprezentanci rożnych działów, by mogli wyrazić swoje opinie i przedstawić nowe pomysły.
  • Brak tzw. KPI (kluczowych wskaźników sukcesu). Bez tego nie wiadomo co robić i co kontrolować. Każdy menedżer powinien przy wyznaczaniu celów określić sposób oceny wyników. Brak takich wskaźników jest poważnym zaniedbaniem po stronie dyrekcji.

Kadra.

„Umiejętność postępowania z ludźmi jest takim samym towarem handlowym jak cukier czy kawa. I zapłacę za tę umiejętność więcej niż za jakąkolwiek inną pod słońcem.”
John D. Rockefeller

  • Brak okresowych ocen pracowniczych. Takie cykliczne spotkanie oceniające jest świetną okazją by poznać mocne i słabe strony personelu. Z jednej strony aby wykorzystać potencjał drzemiący w ludziach, a z drugiej, by wiedzieć, co w nich rozwijać. Od dawno wiadomo, że w obecnych czasach, to właśnie pracownik stanowi najważniejsze ogniwo w firmie.
  • Kadra zarządzająca zatrudniona po znajomościach. Nie rozumiem jak w dzisiejszych, trudnych czasach dopuszcza się do takich sytuacji. Przecież to ewidentnie wpływa negatywnie na motywację pracowników.
  • Brak możliwości ocenienia pracy menedżerów, choćby za pomocą ankiet anonimowych. Ale mała uwaga, takie ankiety nie mają żadnego sensu w przypadku awansów „po znajomości”.

 Szkolenia.

“Każdy, kto przestaje się uczyć jest stary, bez względu na to, czy ma 20 czy 80 lat. Kto kontynuuje naukę pozostaje młody. Najwspanialszą rzeczą w życiu jest utrzymywanie swojego umysłu młodym.”
Henry Ford

Mam wrażenie, że szkolenia są robione tylko po to, bo jest taka moda, albo trafiła się okazja by wykorzystać pieniądze unijne. Jeśli chodzi o te drugie, to odbywają się one bez głębszej analizy potrzeb i często oderwane są od rzeczywistości. Ja na szczęście w swoich treningach nie trzymam się z góry określonego tematu i potrafię zmodyfikować program tak, aby zadowolić większość dopasowując treść do potrzeb.

Poza tym cykl szkoleń powinno się rozpocząć od kadry zarządzającej, której celem jest wspieranie w późniejszym okresie pracowników we wdrażaniu nowych umiejętności.

Dzisiejszy polski menedżer, tak wynika z opinii uczestników moich szkoleń, nie poświęca czasu na naukę, bo uważa, że skoro awansował na dane stanowisko, to dlatego, że posiada odpowiednie kompetencje. Osobiście znam kilku menedżerów, którzy tacy nie są. Muszę jednak stwierdzić z całym przekonaniem, że są to wyjątki.

To tylko kilka gorących kwestii, którymi chciałem się dziś podzielić. Oczywiście jest tego znacznie więcej i obiecuję, że wrócę jeszcze do tematu. Z tego miejsca gorąco zachęcam do komentowania i dzielenia się swoim doświadczeniem.

Kultura organizacyjna firmy

By | Artykuły, Firma | No Comments

Autorem artykułu jest Piotr Peszko
Jednym z bardziej wieloznacznych pojęć w naukach społecznych jest niewątpliwie pojęcie kultury. Potoczne rozumienie tego pojęcia jest często różne od pojęcia naukowego – antropologicznego czy socjologicznego.
Ale i na gruncie nauk społecznych definicji kultury jest bardzo dużo. Aby więc uniknąć chaosu terminologicznego proponuję przyjąć poniższą, szeroką definicję:

Kultura, to całokształt zobiektywizowanych wytworów działalności ludzkiej, materialnych i niematerialnych, wartości i uznawanych sposobów postępowania, zdolnych rozprzestrzeniać się społecznie i przekazywanych następnym pokoleniom.

Takie właśnie, szerokie rozumienie kultury pozwala na przeniesienie tego pojęcia na poziom przedsiębiorstw, czy szerzej – na teren nauk o zarządzaniu. Definicji kultury organizacyjnej jest równie wiele jak definicji samej kultury. Przyjmują one różny kształt zależnie od koncepcji jaką odzwierciedlają.

Przyjmijmy zatem najczęściej spotykaną w literaturze tematu definicję:

Kultura organizacyjna to zbiór podstawowych wartości i norm postępowania, dominujący w danej organizacji, podbudowany założeniami i przejawiający się poprzez artefakty.

Definicja ta nawiązuje do obrazowej koncepcji kultury organizacyjnej jako „góry lodowej”, gdzie występują dwa poziomy – wystający z wody czubek (część widoczna, zewnętrzna) oraz część niewidoczna (ukryta, głęboka) znajdująca się pod wodą, o której wnioskujemy na podstawie zewnętrznej części.

Zjawisko kultury organizacyjnej zostało klarownie przedstawione w modelu E. Scheina, gdzie poszczególne poziomy wyodrębnione zostały ze względu na ich trwałość i widoczność.

Przeanalizujmy teraz krótko poziomy czy też elementy kultury organizacyjnej.

1. Artefakty(zewnętrzne formy danej kultury – jej powierzchniowe odzwierciedlenie).

* artefakty językowe (język, opowiadania, mity),
* artefakty behawioralne (zwyczaje, wzorce zachowań, ceremonie, rytuały),
* artefakty fizyczne (technologie, organizacja biura, sposoby przygotowania dokumentów,
logo etc.)

Ważną rolę spełniają mity odwołujące się np. do historii firmy, jej sukcesów, początków. Mity mają za zadanie wzmocnienie pozytywnego obrazu firmy i wyjaśnianie konkretnych zjawisk czy zwyczajów. Równie ważne wydają się rytuały i ceremonie, dzięki którym zespół pracowniczy czuje się całością, a każdy z uczestników może poczuć swoją przynależność do zespołu.

Artefakty we wszystkich swoich formach – stylistyka wystroju pomieszczeń, styl bycia pracowników, powierzchowność, język, używane symbole – są dość łatwe do obserwacji. Trudniejszym wydaje się już odkrycie znaczeń, jakie nadają im uczestnicy – trudniejsza jest zatem ich interpretacja. Aby „dostać się” do głębszych poziomów nie można jednak poprzestać na obserwacji artefaktów. Trzeba zacząć rozmawiać z ludźmi, zadawać pytania – tak można zacząć odkrywać wartości i normy.

2. Wartości i normy.

Wartości określają sposób bycia i postępowania, który jest uznawany przez członków organizacji za dobry i pożądany. Są podstawa ocen wykorzystywanych przez członków organizacji do określenia sytuacji, działań, przedmiotów i ludzi. Wartości, to inaczej mówiąc punkty odniesienia pozwalające ocenić poglądy lub działania.
Normy, to modelowe sposoby rozwiązywania problemów. Określają akceptowalne role członków organizacji i standardy zachowań. Normy konkretyzują się w postaci reguł (prawa, regulaminy, zalecenia) dopuszczalnych granic zachowań. Normy zawsze obwarowane są sankcjami – pozytywnymi i negatywnymi oraz formalnymi i nieformalnymi.
Normy i wartości wyrażone są często w misji i filozofii działania organizacji np. wobec klientów czy personelu. Rzecz jasna nie wszystko co jest napisane, jest przestrzegane i na odwrót. Niektóre wartości cenione w firmie nie są nigdzie ujęte w formie pisanej. Są więc też normy i wartości, które nie są deklarowane, ale są realizowane w działaniu członków organizacji.
Ukonkretnieniem wartości i norm ich strzegących są cele i preferencje członków organizacji.

3. Założenia kulturowe (sam spód „góry lodowej”).

Najgłębszy, a zarazem najtrwalszy i najtrudniejszy do uchwycenia poziom. Założenia odnoszą się do natury człowieka, relacji międzyludzkich, dobra i zła, pojmowania prawdy, samej organizacji, natury otoczenia i relacji organizacji z otoczeniem, charakteru i motywacji działań ludzkich itp. Odzwierciedleniem czy też pochodną założeń są w dużej części normy i wartości obowiązujące w firmie – poprzez poznanie ich można dotrzeć do założeń kulturowych. Inaczej mówiąc są one „wewnętrznymi” abstrakcyjnymi aksjomatami.
Warto też pamiętać, że na kształt kultury organizacyjnej wpływa wiele czynników. Przedstawia to poniższy schemat.

Kultura organizacyjna nie istnieje w próżni. Podobnie jak wszystko co dzieje się w organizacji, uzależniona jest od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych.

Zdaniem G. Hotstede’a – badacza zajmującego się elementami kultury i ich wpływem na społeczeństwo – można wyodrębnić cztery wymiary różnic kulturowych silnie wpływających na kształt kultury organizacyjnej:

1. Zasięg (dystans) władzy – różny stopień społecznej akceptacji dla nierówności posiadanej władzy, określający zasięg i charakter stosunków podporządkowania.
2. Stopień unikania niepewności – różna skłonność do ponoszenia ryzyka, różny stosunek do zmiany, różne postrzeganie przyszłości (jako zagrożenia lub szansy).
3. Indywidualizm a kolektywizm – różnice w postrzeganiu co jest głównym, najważniejszym składnikiem społeczeństwa – jednostka czy grupa.
4. Męskość a kobiecość – różnice w spostrzeganiu cech (dóbr) cenionych czy dominujących (kultury męskie – rywalizacja, konkurencja, aktywność, dobra materialne; kultury kobiece – łagodność, opiekuńczość, współczucie, współpraca, pomoc).

Opisane wymiary mają niebagatelny wpływ na kształtowanie się kultury organizacyjnej w każdej firmie – bez względu ma to, czy zdajemy sobie z tego sprawę czy tez nie.
Dotychczasowe rozważania dotyczyły głównie treści kultury organizacyjnej. Ważna jest jednak także jej siła. To, czy kultura organizacyjna jest słaba czy silna można stwierdzić na podstawie kilku kryteriów.

Siła kultury organizacyjnej zależy od tego, jak wielu pracowników akceptuje dominujące w firmie wartości (stopień upowszechnienia), jak bardzo się z nimi identyfikują (głębokość zakorzenienia), jak klarowne są wyobrażenia tego, co jest pożądane lub zabronione (wyrazistość wzorów), jakich sfer dotyczy regulacja zachowań (zakres obowiązywania) i jak długo wartości te w firmie obowiązują (czas trwania).
I tak – w organizacji o silnej kulturze organizacyjnej zdecydowana większość (lub wszyscy) pracowników podporządkowuje się panującym w firmie wzorom – normy i wartości są znane i przestrzegane. Pracownicy mają jasny obraz tego, co jest pożądane a co zakazane, wiedzą jak mają zachowywać się w określonych sytuacjach, są przekonani co do słuszności obowiązujących i stosowanych norm. Są one wzmacniane przez używanie określonych artefaktów i symboli, częstokroć „przenoszone” na życie prywatne.
Silna kultura organizacyjna odzwierciedla się również w psychice pracowników – poczucie pewności, bezpieczeństwa i oparcia w organizacji, wyższa samoocena, pomoc, uznanie i akceptacja ze strony grupy, duma zawodowa, prestiż itp. Są to wszystko niewątpliwie „plusy” związane z istnieniem silnej kultury organizacyjnej. Jeśli dodamy do tego: mniej „formalizmów” (instrukcje, reguły, formalne systemy kontroli), zwiększenie lojalności i identyfikacji z firmą, zazwyczaj lepszą i szybszą komunikację i w konsekwencji zwiększenie efektywności działania firmy, to istnienie silnej kultury organizacyjnej w organizacji wydaje się zjawiskiem niezwykle pozytywnym.
Pamiętać trzeba też o „minusach”. Silna kultura organizacyjna może powodować barierę dla innowacji niezbędnych dla rozwoju firmy, nie dopuszczać uwag i informacji krytycznych lub opozycyjnych w stosunku do istniejącej filozofii oraz ograniczać jednostki „nie pasujące” do przyjętych wzorów.
W dłuższym czasie może to oznaczać nie dopuszczenie do zmian w kulturze i ograniczenie możliwości rozwoju firmy. Czy więc to dobrze, jeżeli organizacja ma silną kulturę?
Sytuacja jest tu analogiczna do problemu wysokiej lub niskiej spójności grupy. Grupa celowa o wysokiej spójności jest bardziej efektywna w działaniu – podobnie organizacja o silnej kulturze organizacyjnej jest bardziej efektywna i daje większą satysfakcję swoim uczestnikom.
Jednak zarówno satysfakcja, jak i efektywność rosną do pewnego momentu – punktu krytycznego – po przekroczeniu którego pojawiają się negatywne skutki wysokiej spójności grupy czy też silnej kultury organizacyjnej. Warto też pamiętać, że silna kultura organizacyjna przyczynia się do wzrostu efektywności działania firmy wtedy, gdy jest dostosowana do charakteru otoczenia, w którym funkcjonuje.

Analizując kulturę organizacyjną w firmie bardzo ważne wydają się też – oprócz kwestii opisanych wcześniej – funkcje kultury organizacyjnej. E. Schein wyróżnił dwie ich grupy:

* dotyczące adaptacji wewnętrznej,
* dotyczące adaptacji zewnętrznej.

W przypadku adaptacji zewnętrznej kultura organizacyjna umożliwia zrozumienie misji, celów i strategii organizacji. Pozwala na integrację oraz zwiększenie zaangażowania członków organizacji. Daje też jednakowe sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów, – a to w konsekwencji umożliwia ocenę czy i w jakim stopniu cele zostały zrealizowane.

W przypadku adaptacji wewnętrznej kultura organizacyjna spełnia następujące funkcje:

* oferuje wspólny język i schemat pojęciowy – swoisty kod funkcjonujący w danej organizacji,
* określa zasady władzy i zakresy wolności – informuje: kto, kiedy i co może,
* określa granice grup formalnych i nieformalnych – opisuje kto jest uczestnikiem kultury organizacyjnej (MY- ONI),
* pomaga w zaspokajaniu potrzeb bezpieczeństwa i afiliacji,
* określa kryteria nagradzania i karania – kształtuje zachowania,
* kształtuje ideologię organizacji – redukuje niepewność.

Na zakończenie rozważań dotyczących kultury organizacyjnej warto zastanowić się nad rodzajami, czy też typami kultur organizacyjnych istniejących w firmach. Każdy, kto pracował w przynajmniej dwóch firmach, może zauważyć różnice w stylu działania (sposób zarządzania, komunikacja, zachowanie się personelu, stosunek do klientów itp.). W zależności od tego, jak działa firma, co jest dla niej najważniejsze – można wyróżnić cztery rodzaje kultury organizacyjnej (typologia Ch. B. Handy’ego):

1. Kultura władzy, która może być zobrazowana jako sieć pajęcza. Kultura ta jest oparta na centralnej osobie lidera (lub ścisłej grupie liderów), która wywiera silny wpływ na całą organizację wzdłuż „promieni” rozchodzących się od centrum, na zewnątrz organizacji. Poziome „pierścienie” w sieci obrazują inne zależności (np. funkcjonalne, towarzyskie), jednak nie są one tak silne, jak linie centralne. Decyzje w tej kulturze są podejmowane raczej pod wpływem priorytetów liderów, niż na podstawie procedur logicznych. Pełnia kontroli i informacji znajduje się we władzy osób z centrum sieci. Ten rodzaj kultury organizacyjnej dobrze sprawdza się w otoczeniu burzliwym, kiedy trzeba szybko reagować na nowe bodźce, jednakże jakość podejmowanych działań zależy głównie od kwalifikacji liderów. Kultura władzy najlepiej sprawdza się w małych organizacjach. Kiedy zbyt się one rozrosną, może się załamać. Krytycznym momentem jest strata lidera. Może ona być jednoznaczna z końcem organizacji.

2. Kultura roli – przypomina grecką świątynię. Siłą kultury roli jest jej specjalizacja. Każdy „filar” to prawie samodzielny wydział lub projekt – „filarami” mogą być też specjaliści i ich funkcje. Praca każdego z tych filarów i współpraca między nimi jest koordynowana przez Zarząd, który można przedstawić jako dach świątyni. Praca w tej kulturze jest z reguły mocno zbiurokratyzowana. Współpraca między filarami oparta jest na procedurach i zakresach czynności. Efektywność w tej kulturze zależy od racjonalnego wyznaczania celów i przydziału środków dla poszczególnych filarów. Władza zależy raczej od formalnej pozycji w strukturze organizacji, niż cech osobowościowych. Rola pracownika jest ważniejsza niż osoba, która ją pełni. Tego typu kultura sprawdza się w otoczeniu stabilnym, kiedy cele nie zmieniają się co roku i można tworzyć wyspecjalizowane komórki dla każdego z nich. Problemy zaczynają się, gdy następuje nagła zmiana w otoczeniu i któryś z „filarów” przestaje być potrzebny. Organizacja może się też rozpaść, gdy zabraknie trzymającego ją razem „dachu”.

3. Kultura celu (zadania) – może zostać zobrazowana jako siatka, w której niektóre liny są grubsze i silniejsze od innych. W kulturze tej główny nacisk jest położony na to, by praca (program, projekt, zadanie) została wykonana. Władza wynika z wiedzy i doświadczenia w wykonywaniu danego rodzaju zadań. Kultura celu jest ukierunkowana na pracę zespołową, na grupę osiągającą wspólny cel. Główną zaletą tej kultury jest jej wielka elastyczność i możliwość przystosowywania się do zmiennych warunków. Zespoły robocze tworzy się do wykonania konkretnych zadań i rozwiązuje po ich wykonaniu, by z ich członków stworzyć nowe zespoły w zależności od aktualnych potrzeb. Kultura celu jest zdolna do szybkiej pracy. Rządzą w niej eksperci, a nie zajmowane stanowiska. Bardzo trudną rzeczą jest tu kontrola. Właściwie jest ona możliwa tylko z wykorzystaniem „kamieni milowych” lub przez monitorowanie pracy osób kluczowych. Efektywność jest zapewniona przez szybkie przesuwanie zasobów od osób do projektów i z powrotem. Problemy mogą zacząć się przy ograniczonym dostępie do informacji i środków.Przy długotrwałych projektach i stabilnym otoczeniu kultura celu może się przekształcić w kulturę roli.

4. Kultura jednostki – tu jednostka stanowi centrum. Taka firma stworzona jest dla pracownika i do zaspokajania jego potrzeb zawodowych. Rola firmy sprowadza się tylko do zorganizowania wygodnego miejsca pracy. Zwykle są to grupy skupiające prawników, księgowych, architektów i konsultantów – czyli specjalistów uprawiających częstokroć tzw. wolne zawody. Jednostka może opuścić firmę, ale sama firma nie ma prawa podejmować decyzji odnośnie pracownika.

Należy oczywiście pamiętać, że wymienione wyżej typy kultury organizacyjnej są pewnymi „czystymi formami”, czy też – używając webberowskiego określenia – „typami idealnymi”. Oznacza to, że nie występują one lub występują bardzo rzadko, w rzeczywistości. W każdej organizacji znaleźć można wszystkie lub kilka elementów charakterystycznych dla konkretnego typu kultury, a powyższe rozróżnienie dokonane jest ze względu na formę (typ) dominującą w danej firmie oraz natężenie wstępowania.

Badając kulturę organizacyjną firmy jesteśmy w stanie poznać sposób myślenia jej uczestników oraz zasady i normy jakimi kierują się w swoich zachowaniach. Poznanie kultury organizacyjnej pozwala wyjaśnić motywy zachowania ludzi oraz dobrać bardziej skuteczne metody oddziaływania na te zachowania.
Kultura organizacyjna jest też zatem narzędziem w ręku kierowników, którzy poprzez politykę personalną mają sposobność oddziaływania na pracowników w taki sposób, aby osiągnięte zostały cele organizacji.
Jednocześnie sposób (styl) kierowania jest z jednej strony wytworem kultury organizacyjnej panującej w firmie, a z drugiej – w znacznym stopniu kształtuje tę kulturę. Dlatego też przy analizie kultury organizacyjnej bardzo ważne jest dokładne „przyglądnięcie” się stylowi zarządzania preferowanemu przez kadrę menedżerską w firmie.

Każdy rodzaj kultury stawia pracownikowi inne wymagania, stwarza inne warunki pracy, rozwoju i samorealizacji. Dlatego też najważniejszą rolą kierownictwa staje się odpowiedni dobór pracowników, tak aby „pasowali” oni do istniejącej w firmie kultury organizacyjnej.
Najlepszą sytuacją dla firmy i dla pracownika jest uprzednie zidentyfikowanie potrzeb organizacji, następnie stworzenie odpowiednich warunków pracy i zatrudnianie ludzi o korespondujących cechach osobowości, tak aby „pasowali” oni do firmy.
Umiejętność doboru i kształtowania kadr świadczy też o jakości kultury organizacyjnej w firmie.

Jak więc widać, kultura organizacyjna to nie tylko założenia, normy i zasady, których uczą się pracownicy, ale także dobrze funkcjonująca polityka personalna (zasady rekrutacji, selekcja, sposoby wynagradzania i motywowania, doskonalenie zawodowe), struktura organizacyjna umożliwiająca zachowania pożądane w firmie oraz silne przywództwo.

Baza wiedzy o e-learningu

Artykuł pochodzi z serwisu www.Artelis.pl

Misja przedsiębiorstwa

By | Artykuły | No Comments

Misja przedsiębiorstwa – Jest to filozofia firmy, deklaracja jej głównych kierunków działań, uzasadnienie racji istnienia i rozwoju przedsiębiorstwa.

Ta krótka definicja będzie wstępem do dalszych rozważań.

Dla kogo i po co misja firmy?

Dla każdego.

Działalność jednoosobowa – misja firmy przypomni Ci co robisz, po co i dla kogo. Przedsiębiorcy czasami błądzą, a taka “latarnia” w postaci misji pozwala im wrócić na właściwy tor.

Firma kilkuosobowa – możesz za pomocą misji wyznaczać kierunek rozwoju organizacji, a włączając pracowników w proces jej tworzenia, podniesiesz ich stopień identyfikacji z firmą

Średnia firma – na tym poziomie misja zaczyna być już spoiwem, za jej pomocą możesz przekazywać informację o wartościach firmy do osób, z którymi nie masz stałego kontaktu.

Duża firma – na tym poziomie firma powinna mieć już jasno sprecyzowaną misję. Organizacja, która nie opiera swojej przewagi na elastyczności z pewnością skorzysta z dobrze sformułowanej misji.

Korporacja/holding – na tym poziomie można zachować jedność organizacji i poczucie przynależności do większej spółki, formułując jedną misję – utrudni to tworzenie się “niezależnych księstw”.

Bez względu na rozmiar organizacji, misja służy również jako element komunikacji z klientem. Formułując kim jesteś, dokąd zmierzasz i jakimi wartościami się kierujesz pozwalasz klientom lepiej zrozumieć swoją firmę. Pamiętajmy jednak, że jest to jedynie dodatek, nie podstawowa funkcja misji.

Misja w Polsce

W Polsce nie mamy tradycji formułowania misji. Misja przedsiębiorstwa przybyła do nas wraz z korporacjami transnarodowymi w latach dziewięćdziesiątych. Większość firm polskich działa bez misji i radzi sobie całkiem nieźle. Do tego misja postrzegana jest jako działanie czysto PR’owe – ładne zdania, nie mające wiele wspólnego z rzeczywistością.

Skąd to się bierze?

Otóż wiele firm wykorzystuje misję jako działanie czysto PR’owe, stąd też pejoratywne skojarzenia. Misję firmy powinno się jednak formułować do wewnątrz organizacji, nie na zewnątrz. Do przekazywania informacji klientowi służy reklama, nie misja. Misja powinna nieść ze sobą wartości spajające organizację, przypominające każdemu z pracowników co tu robi, po co i dla kogo.

Dodatkowo, w Polsce wciąż za mało wiemy o zarządzaniu – kulturą organizacyjną interesują się przeważnie pracownicy zagranicznych spółek lub pracownicy naukowi. A przecież kluczem do inżynierii kultury organizacyjnej jest właśnie misja – od niej wszystko się zaczyna i do niej wraca.

Czy wszyscy powinni w takim razie spisać misję swojej firmy? Na pewno nie – niektórym nie jest potrzebna, a mogłaby przeszkadzać. Warto jednak zagłębić się w ten temat i zadać sobie trzy fundamentalne pytania – co robimy, dla kogo i w jakim celu?

Autor: Michał Ksiądzyna
Artykuł opublikowany za zgodą autora, twórcy bloga Topmenedżer.pl