Tag

HR

Szkolenia unijne dla HR

By | Firma, Informacje firmowe | One Comment

Prowadzimy nabór do nowego projektu.

Partnerem w projekcie jest Krajowa Izba Gospodarcza. Projekt jest ogólnopolski i zapraszamy do niego firmy z całego kraju. (Nasza firma realizuje projekt w województwie zachodniopomorskim).

W projekcie wziąć udział mogą:

  • Małe i średnie przedsiębiorstwa posiadające siedzibę na terenie RP.
  • Nie są wykluczone z uzyskania pomocy de minimis
  • Nie posiadają strategii Zarządzania Zasobami Ludzkimi (ZZL)

Projekt jest całkowicie bezpłatny dla firm biorących w nim udział.

W ramach projektu firma korzysta ze wsparcia w 3 obszarach: doradztwie związanym z wypracowaniem rozwiązań ZZL i strategii ZZL z systemu HRMS do roku po zakończeniu projektu oraz w  szkoleniach.

Szkolenia są dedykowane dla pracowników działających w obszarze HR oraz kadry zarządzającej (od kierowników liniowych po Zarząd)

Szkolenia dostępne w projekcie:

  • Budowa efektywnych procesów HR
  • Prowadzenie rozmów rekrutacyjnych i selekcja kandydatów
  • Komunikacja i organizacja pracy
  • Zarządzanie kompetencjami
  • Ocena pracowników

 

Doradztwo jak i badania badanie barier efektywności (HPI) są realizowane indywidualnie dla każdej z firm. W raz z systemem HRMS jest to część realizowana dla poszczególnych firm i nijako szyta na miarę. W ramach obsługi platformy i badań HPI jest pełne wsparcie z naszej strony.

W ramach szkoleń, każdy uczestnik może skorzystać z 2 tematów. Jeśli firma zbierze grupę 10 osób jesteśmy w stanie zorganizować szkolenia zamknięte dostosowując szczegóły szkolenia do potrzeb firmy. Maksymalnie z jednej firmy może zostać oddelegowanych 20 osób.

Jak zostać handlowcem? Pierwsze kroki.

By | Pytanie do eksperta | No Comments

Tym wpisem chciałbym zapoczątkować nową kategorię: „pytania do eksperta”.  Jeśli chciałbyś zadać pytanie na temat zawodu handlowca albo dowolnego tematu związanego ze sprzedażą, to bardzo zachęcam do napisania maila.

Na pytania czekam pod adresem:

kontakt@e-globus.pl

 

Dziś pytanie od Kasi.

 

 

Dzień dobry Panie Arturze,

skończyłam studia na kierunku finanse i chciałabym rozpocząć pracę w zawodzie przedstawiciela handlowego. Proszę mi podpowiedzieć od czego powinnam zacząć?

Kasia z Poznania.

 

 

Cześć Kasiu,

dziękuję za Twoje pytanie.

Ostatnio wielu absolwentów szuka pracy właśnie w tym zawodzie. Być może jest tak, ponieważ najwięcej ogłoszeń o pracę dotyczy przedstawicieli handlowych.

Nie wiem jak jest w Twoim przypadku, mam jednak nadzieję, że Twój wybór nie jest podyktowany tylko i wyłącznie tym faktem. Zastanowiło mnie bardzo Twoje wykształcenia. Piszesz, że ukończyłaś studia na kierunku finanse. Większość osób wybiera ten kierunek ponieważ podskórnie czuje, że ma umysł analityczny i świetnie sobie poradzi przy skomplikowanych obliczeniach.

Kasiu, jestem ciekaw dlaczego wybrałaś ten kierunek studiów. Być może ktoś Ci podpowiedział, że to ciekawe zajęcie patrząc tylko i wyłącznie z własnej perspektywy.

Tym czasem z badań wynika, że osoby mocno analityczne są zazwyczaj introwertykami.

Nie twierdzę, że introwertyk nie poradzi sobie jako sprzedawca, ale będzie miał po prostu trochę trudniej. Inaczej, będzie go kosztować więcej wysiłku, który będzie musiał włożyć w tę pracę.

Praca w świecie sprzedaży wymaga od handlowców częstych kontaktów i to w dodatku z obcymi ludźmi.

Jeśli takie kontakty ekscytują Cię i nie czujesz oporu np. przed częstym telefonowaniem, to zaraz podpowiem od czego zacząć. Jeżeli jednak wolałabyś pracę bardziej na stanowisku samodzielnym, to lepiej poszukać innego zajęcia.

Szkoda marnować Twojej energii oraz cennego czasu przyszłego pracodawcy.

Ale jeśli jest inaczej…

Twoje pierwsze kroki w świecie sprzedaży:

1. Analiza swoich mocnych cech i predyspozycji

2. Przygotowanie aplikacji

3. Wyszukanie ogłoszeń o pracę

4. Próbne rekrutacje ze znajomymi

5. Wysyłka aplikacji

6. Monitoring wyników

Dodatkowo:

– literatura

– szkolenia

 

Analiza własnych predyspozycji.

Urodzonych handlowców cechuje: optymizm, opiekuńczość, odporność. Co to znaczy?

Handlowcy dość często mają do czynienia z odmową swoich potencjalnych klientów. Nie przetrwaliby długo, gdyby zabrakło im wiary we własny sukces. Każdego dnia mając ogromną ilość interakcji napotykają na cały wachlarz emocji: radość, gniew, strach, odraza, obawa, zdziwienie itp.

Nie wszyscy potrafią sobie z tym poradzić. Dochodzi tu bardzo ważna umiejętność samoregulacji oraz odporność na stres.

A o co chodzi z tą opiekuńczością? Jeśli chcesz odnieść sukces w tym zawodzie, musisz dać od siebie więcej, niż oczekuje od Ciebie Twój pracodawca. Przykład z mojego podwórka. W czasach kiedy byłem przedstawicielem handlowym i sprzedawałem alkohole, a konkretnie wina, edukowałem ekspedientki w sklepach odnośnie gatunków tychże win. W tamtych czasach nie było zbyt wielu książek w tym temacie, a każdą wiedzę można było sprzedać jako coś ekscytującego, magicznego.

Opowiadałem paniom ekspedientkom jak powinno się degustować wina, jakich używać kieliszków, na co zwracać uwagę, itp. Jak myślisz, u kogo robiły więcej zamówień? Myślę, że odpowiedź jest oczywista.

To nie kosztowało mnie wiele, a osiągałem dzięki tej metodzie bardzo wysokie wyniki.

Więcej o kompetencjach handlowców napiszę niebawem w osobnym artykule.

A jak to wygląda u Ciebie?

Czy już wiesz jaka jest Twoja silna cecha? Nad czym chciałabyś w pierwszej kolejności popracować, co rozwinąć?

CV i list motywacyjny.

Na ten temat wiele informacji znajdziesz w Internecie. Sam zajmuję się rekrutacjami i najbardziej irytuje mnie fakt, że ludzie nie dołączają listu motywacyjnego. Widząc w swojej skrzynce mailowej samo CV domyślam się, że taka osoba wysyła dokumenty gdzie popadnie. Skoro ktoś stosuje minimalizm w tym aspekcie, to pewnie będzie to robić również w pracy.

Jeśli już napiszesz owe dwa ważne dokumenty, które mają być Twoją wizytówką, a nie jakimś formalnym dodatkiem, to daj je komuś do przeczytania. Dopasuj list motywacyjny do stanowiska, na które aplikujesz. Pisz o korzyściach jakie możesz zaoferować przyszłemu pracodawcy. Jeśli nie masz doświadczenia, to napisz o Twoim zaangażowaniu podając konkretne przykłady.

Do kogo wysyłać?

Na pewno nie do każdego. Dziwię się mocno, kiedy kandydat w pierwszej rozmowie telefonicznej nie potrafi powiedzieć do kogo wysłał aplikację. Jeśli już wysyłasz dokumenty, to prowadź jakiś rejestr. Ja tworzyłem osobny folder dla każdego miesiąca i tam zapisywałem całe strony z ogłoszeniem.

Symulacja rozmowy kwalifikacyjnej.

Zaproś przyjaciółkę na kawę i poproś, by zabawiła się w rekrutantkę. Niech zadaje Ci pytania, a Ty na nie odpowiadaj. Chodź na rozmowy o pracę nawet do firm, w których nie chciałabyś pracować. W ten sposób zdobędziesz śmiałość, a także opanujesz stres. Po każdej rozmowie przestudiuj ją z inną osobą. Powiedz co poszło dobrze, a nad czym musisz jeszcze popracować.

Zobacz, czy idziesz w dobrym kierunku.

Jeżeli przez dłuższy okres nie widzisz pozytywnych rezultatów, to należałoby zmienić strategię działania. Być może należy przeredagować swoje CV. Jeśli nie odbywasz 2 rozmów tygodniowo, to szybko pracy nie znajdziesz. Być może warto pomyśleć o czasowej przeprowadzce. Kiedyś moja żona nie mogła znaleźć pracy w Szczecinie, to spakowaliśmy się i wyjechaliśmy na rok do Warszawy. Od tamtego czasu wiele się zmieniło.

Co czytać?

W zasadzie wszystko, co sprawia Ci przyjemność i motywuje do działania. Ja w młodości czytałem takich autorów jak: Zig Ziglar, Brian Tracy, Og Magdino itp.

W Internecie dostępne są darmowe szkolenia e-learningowe. Przykładowo na stronie Akademii PARP znajdziesz wiele ciekawych pozycji.

Mam nadzieję, że pomogłem.

 

Pozdrawiam,

Artur Rak

Trener biznesu i kariery.

 

Zapraszam na swój blog poświęcony tematyce sprzedaży:

Blog trenera sprzedaży

Różnice osobowości – odmienny styl zarządzania

By | Firma, Menedżer, Sprzedaż, Szczecin, Wiadomości | No Comments

Poznanie swojego typu osobowości pozwala nam lepiej zrozumieć to, co nas spotyka oraz nasze odczucia i reakcje w danych sytuacjach. Uczestnicy po zakończeniu szkolenia doznają pozytywnych emocji. Rozumieją już, dlaczego rozpadły się ich relacje z niektórymi osobami, dlaczego źle czuli się w firmie o określonej kulturze organizacyjnej, czemu męczą się przy danej pracy. Taka samoświadomość pozwala każdemu lepiej zarządzać własnym życiem, wybierać optymalną pracę, czuć zadowolenie z własnego życia. Dzięki umiejętnym wykorzystywaniu silnych stron i pracy nad słabymi będziemy czuć się szczęśliwi i na właściwym miejscu.

 

Uczestnicy:

Szkolenie przeznaczone jest dla wszystkich menedżerów, handlowców, pracowników HR, właścicieli firm, specjalistów i konsultantów kierujących zespołami zadaniowymi (projektowymi) oraz dla wszystkich osób, które planują dalszy rozwój swojej kariery, chcą doskonalić swoje umiejętności w zakresie zarządzania, nauczyć się postępowania z ludźmi – szczególnie w zespole, skutecznie inspirować i motywować siebie oraz innych, rozwiązywać podstawowe problemy związane z komunikacją w grupie

Cel treningu:

  • Uświadomienie sobie występujących różnic w zachowaniu oraz postępowaniu.
  • Zrozumienie innych poprzez lepsze zrozumienie siebie i swojej osobowości.
  • Odkrycie swojego naturalnego stylu pracy, zarządzania.
  • Poznanie swoich słabych i mocnych stron.

Gdzie wykorzystamy zdobytą wiedzę?

  • Podczas rekrutacji nowych pracowników.
  • Przy delegowaniu zadań.
  • Przy zarządzaniu talentami.
  • Przy planowaniu własnej kariery.
  • Przy określaniu systemów motywacyjnych.
  • Przy doborze zespołów zadaniowych.
  • Przy określaniu mocnych i słabych stron, swoich własnych i pracowników.

 

Program:

  • Co to jest osobowość?
  • Co rozumiemy przez talent?
  • Różnice w osobowości – cztery typy.
  • Mocne i słabe strony poznanych typów.
  • Sposoby zarządzania zespołem a typ osobowości.
  • Połączenia temperamentów w pracy zespołowej:
    A. Naturalne.
    B. Uzupełniające się.
    C. Przeciwstawne.

Trener:

Artur Rak

Certyfikowany Trener Biznesu z ogromnym doświadczeniem zawodowym zdobytym na różnych szczeblach zarządzania w światowych korporacjach. Pracował między innymi dla FritoLay, Ferrero, Wedel, Ambra, Woseba, AmlicoLife, Thermoplast, Jelfa, AstraZeneca, GlaxoSmithKline. Ceniony przez uczestników za łatwość tworzenia wspaniałej atmosfery, za gorący entuzjazm i umiejętność przekazywania praktycznej wiedzy.

Termin:

19 kwietnia 2012 (termin może ulec zmianie do czasu zebrania grupy).

Godzina 16.30 – 20.30

Miejsce:

Szczeciński Inkubator Kultury

al. Wojska Polskiego 90, 70-482 Szczecin.

Koszt: 840 zł.

 

Aby zarezerwować miejsce należy wypełnić formularz i dokonać wpłaty na konto:

LINK do formularza

Mbank

60 1140 2004 0000 3702 3919 6478

StepbyStep Szkolenia & Coaching

ul. Kaczeńcowa 16, 72-003 Dobra

Tytułem:  Imię i Nazwisko opłata za szkolenie Różnice osobowości.

 

Rekrutacja uczestników do 13.04.2012

Wśród uczestników zostaną rozlosowane 2  miejsca na szkolenie: „Proces sprzedaży”

 

 

 

 

Jak rekrutować odpowiednich pracowników? – spotkanie dyskusyjne

By | Firma, Informacje firmowe, Menedżer, Szczecin, Wiadomości | No Comments

Dobrze zaplanowany oraz przeprowadzony proces rekrutacyjny ma ogromny wpływ na przyszłość firmy. Z jednej strony może uchronić firmę od ogromnych strat finansowych, a z drugiej przynieść konkretne korzyści w postaci pełnowartościowego pracownika.
Jak zatem powinien wyglądać proces rekrutacji? Czy warto kierować się tylko intuicją przy wyborze kandydata? Jakie pytania zadawać przyszłym pracownikom? Jak dopasować nową osobę do zespołu, by zwiększyć jego efektywność? Gdzie wyszukiwać najlepszych?
Na te i podobne pytania spróbujemy sobie odpowiedzieć podczas najbliższego spotkania dyskusyjnego.
Spotkanie moderuje:
Artur Rak
Trener Biznesu, praktyk z 18 letnim doświadczeniem zdobytym w znanych międzynarodowych korporacjach.
Termin spotkania:

5 kwiecień 2012 (czwartek), godzina 18:00
Koszt spotkania:

40 zł.

Miejsce spotkania:

Szczecin (dokładny adres podamy do 23 marca).
Ilość miejsc ograniczona (15 osób).
Link do formularza.
Aby zarezerwować miejsce należy wypełnić formularz i dokonać wpłaty na konto:
Mbank
60 1140 2004 0000 3702 3919 6478


StepbyStep Szkolenia & Coaching
ul. Kaczeńcowa 16, 72-003 Dobra
Tytułem: Imię i Nazwisko opłata za spotkanie dyskusyjne.

Rekrutacja uczestników do 29.03.2012
Wśród uczestników zostaną rozlosowane 2 miejsca na szkolenie: „Różnice osobowości – odmienny styl zarządzania”.

Pytania prosimy kierować:

Grzegorz Rezmer

66 20 16 185

rezmer@balticleaders.pl

Promocyjna oferta szkoleń dla menedżerów

By | Wiadomości | No Comments

Tylko do 15 sierpnia można skorzystać z wyjątkowej oferty.

Z poniższej listy możecie Państwo wybrać maksymalnie 3 tematy szkoleń, wyznaczyć termin do końca roku, by zapłacić 50% standardowej ceny.

Każde szkolenie po rabacie kosztuje jedynie 2950 PLN.

(cena szkolenia grupowego za jeden dzień dla maksymalnie 12 osób, organizowanego w siedzibie klienta)

Tematy szkoleń:

  • Systemy motywacyjne, systemy ocen okresowych.
  • Nowoczesne metody rekrutacji i selekcji.
  • Proces oceny i rozwoju pracowników – Przewodnik kompetencji przywódczych dla pracowników – gratis!
  • Przywództwo w nowoczesnej firmie.
  • Etykieta w biznesie – utworzenie indywidualnego kodeksu etykiety biznesowej – gratis!
  • Sprawna komunikacja w zespole.
  • Zarządzanie projektem.

Szkolenia kierowane są przede wszystkim  do menedżerów  oraz pracowników działów HR.

Istniej możliwość dopasowania oferty do konkretnych potrzeb Państwa firmy.

Zadzwoń, by uzyskać więcej informacji:

+48 883 701 636

kontakt@e-globus.pl

www.e-globus.pl

Trzy kroki do doskonałości…

Odpowiedzialny Employer Branding

By | Artykuły | No Comments

Autor: Jakub Jański, Specjalista Employer Branding, Universum Polska

„Coraz więcej przedstawicieli najwyższej kadry menedżerskiej na świecie uważa, że oczekiwania klientów w zakresie społecznej odpowiedzialności biznesu rosną, a także – że odegra on znaczącą rolę w procesie różnicowania przedsiębiorstw w przyszłości” – czytamy w najnowszym raporcie FOB Odpowiedzialny biznes w Polsce 2008.

W ciągu ostatnich kilku dziesięcioleci kraje wysokorozwinięte nauczyły się szanować konsumenta (albo dokładniej – prosumenta), którego przestały traktować wyłącznie jako „narzędzie-do-kupowania” i zorientowały się, iż każdy kupujący kieruje się określonym systemem wartości. Odkrycie to (w swoim założeniu bardzo proste) zaczyna odgrywać znaczącą rolę w świecie biznesu i ma ogromny wpływ na budowanie kultury organizacyjnej największych firm na świecie.

Zdaniem Chrisa Laszlo – wybitnego praktyka szeroko pojętego odpowiedzialnego biznesu – CSR (Corporate Social Responsibility) zyskuje na znaczeniu, jeżeli ogólnoświatowe trendy polityczno-gospodarcze ulegają drastycznemu załamaniu. Tak było w 2001 roku (po symbolicznym już 11 września), kiedy nastąpił gwałtowny wzrost znaczenia, jakie konsumenci przywiązywali m.in. do wspierania akcji charytatywnych prowadzonych przez firmy na całym świecie.

Nie dziwi więc fakt, iż w czasach kryzysu, jaki dotknął globalny rynek w 2008 roku, polityka odpowiedzialnego biznesu z pewnością będzie zyskiwać na znaczeniu. Zmieni się także polityka promowania samej idei CSR poprzez usunięcie na drugi plan działań proekologicznych – silnie promowanych w Polsce dzięki zaangażowaniu największych firm takich jak Vattenfall czy Bayer – a wysunięcie na plan pierwszy wszelkich przedsięwzięć nastawionych na rozwój zasobów ludzkich. Ideę „Bądź odpowiedzialny za to, co sprzedajesz i w jakim środowisku działasz” zastąpi fraza „Bądź odpowiedzialny za tego, kogo zatrudniasz”.

CSR a polski rynek pracy

Czasy kryzysu, kiedy to wciąż czytamy o masowych zwolnieniach oraz obniżkach wynagrodzeń, pozwalają ponownie uświadomić wszystkim interesariuszom, jak cenną wartością jest praca (malejąca podaż pracy). Polacy muszą pożegnać się z jednocyfrowym bezrobociem, a także z mitem, że „praca leży na ulicy” – trend, który silnie kształtował światopogląd rynkowy generacji Y.

Wzrost wartości zatrudnienia stanowi wyzwanie dla ideologii CSR w Polsce, która powinna wziąć pełną odpowiedzialność za rynek pracy. A nawet więcej – to dla niej wielka szansa, by wyzwolić się z kleszczy filantropijno-fundacyjnej działalności „od czasu do czasu”, medialnego fałszu czy wysyłki newsletterów o tematyce ekologicznej.

CSR w dobie kryzysu to ogromne wyzwanie zarówno dla polskiego rynku pracy (czyli właściwie dla każdego z nas, pracowników), jak i dla poszczególnych działów HR oraz PR. To koniec kosztownego sponsoringu (czyli części kunsztownej machiny promocyjnej), a początek poszukiwania na nowo znaczenia słowa „odpowiedzialność”.

CSR a Employer Branding

Kryzys dotykający światową gospodarkę to jej pharmacon – trucizna i lek zarazem, swoiste wyzwanie dla świata biznesu, a także (a może przede wszystkim) wersyfikacja jego etycznych standardów. Dlatego programy CSR zyskają na wartości oraz będą stanowić o konkurencyjności danego przedsiębiorstwa. I powinny stać się podstawową strategią Employer Branding, która będzie procentować w czasach wzrostu gospodarczego.

Bez CSR-u nie można budować marki pracodawcy – można stwierdzić za Philipsem Kotlerem, doradcą marketingowym takich gigantów jak IBM czy Motorola. Dlatego Employer Branding poprzez narzędzia wygenerowane przez CSR powinien w pełni uwrażliwić się na zmiany zachodzące na aktualnym rynku pracy. W jaki sposób? Przede wszystkim stawiając mu pytania – co w roku 2009 dla firmy (a więc i dla jej wizerunku) znaczy uczenie się, innowacyjność oraz kim jest dla firmy pracownik. Jak się wyróżnić i co znaczy określenie „dobry pracodawca”? W jaki sposób „odpowiedzialnie” żegnać się z pracownikiem? Odpowiedzi na te trudne pytania agencje związane z polityką EB muszą opracowywać, ściśle odwołując się do wiedzy CSR przy współpracy z działami HR największych firm w Polsce, a wiedzę w ten sposób zgromadzoną powinny przekazywać grupom zainteresowanych, czyli przede wszystkim studentom oraz absolwentom polskich uczelni wyższych.

Warto wykorzystać ten moment, ponieważ czasy gorszej koniunktury są szansą dla EB, by pokazać społeczeństwu tę „lepszą twarz” polskiego rynku pracy. Poprzez ścisłą współpracę biur karier, uczelni wyższych oraz pracodawców EB powinien edukować młode społeczeństwo, co to znaczy odpowiedzialny pracodawca, czego możemy od niego wymagać i jak odróżnić pustą strategię od promocji prawdziwych wartości takich jak poszanowanie, interes pracownika czy rozwój.

Jak wartość etycznego biznesu wykorzysta Employer Branding? Będziemy mogli to ocenić w okresie kolejnego prosperity, kiedy firmy chętniej będą poszukiwać tych najlepszych, utalentowanych młodych ludzi.

Liczby mówią same za siebie. Wysokie standardy etyczne, jakimi kierują się pracodawcy, zyskują na znaczeniu. Jak wynika z badania przeprowadzonego przez firmę Universum Polska – Polish Professional Survey 2008 – doświadczenie (a więc wartość pracownika) oraz oczekiwania etyczne idą ze sobą w parze. Etycznego pracodawcy w Polsce poszukuje już jedna trzecia studentów oraz prawie połowa młodych profesjonalistów. Wraz ze stażem pracy oczekiwania te wrastają. I śmiało można stwierdzić – po kryzysie oczekiwania te będą jeszcze większe.

Źródło:
Idealnypracodawca.pl

Karać czy nagradzać

By | Artykuły | No Comments

Będąc menedżerem stajemy przed dużym wyzwaniem. Karać czy nagradzać? Jaki system motywacji wybrać? Jak się okazuje, biblijne “Za dobre wynagradza, a za złe karze” ma swoje zastosowanie w biznesie.

Nauczycielka w 2 klasie podstawówki pyta ile to jest 7+5. Zgłasza się nieśmiało mały chłopiec, pani go wskazuje i prosi o odpowiedź. Odpowiada, że 12 i zostaje pochwalony przez nauczycielkę. Następnie nauczycielka pyta klasę ile to jest 8+3, tym razem chłopiec już nie czekając na nic wyrywa się i krzyczy 11. Wiesz dlaczego tak się dzieje?

Zacznijmy od tego, jakie konsekwencje niesie ze sobą nagradzanie. Jeśli pracownika nagrodzimy, z pewnością wzrośnie jego motywacja do robienia tego, za co został nagrodzony. Nagradzamy po to, aby pewnych zachowań było więcej i działa to bardzo skutecznie. Nagradzanie często jednak wyczerpuje w pewnym stopniu nasze zasoby: ciągłe pochwały, bez premii mogą działać krótko.

Często jednak jest to mała cena za korzyści, jakie daje nagradzanie. Nagradzanie poprawia również samopoczucie pracownika, jego pewność siebie, także relacje względem przełożonego ulegną poprawie. Same plusy. Mimo tego, nasz narodowy charakter nie sprzyja pochwałom i nagrodom – wielu menedżerów musi się przełamać, aby zacząć nagradzać. Zwłaszcza za małe przejawy pożądanego zachowania. Trzeba tylko uważać, aby pochwały nie spowszedniały zbytnio, bo wtedy stracą swoją moc.

Kary. Dla niektórych, pewnie brzmi to ciekawie. Daje poczucie władzy. MUSISZ mnie słuchać, MUSISZ robić to co rozkażę, inaczej spotka Cię kara. Osobom tak myślącym gratulujemy podejścia do pracownika. Kary mają dwie zasadnicze wady: osłabiają relacje i powodują spadek pewności siebie i nastroju pracownika. Nadużywane potrafią zniszczyć. Ale są konieczne – na niektórych podziała tylko bat. Wyrwie ich z lenistwa, zmotywuje, przywróci do firmowego życia.

Największym grzechem menedżera jest nie reagować na jakieś zachowanie, które właśnie wymaga oceny i odpowiedniej reakcji. Jeśli coś zasługuje na karę, np. oszustwo, nie wahajmy się, inaczej zapłacimy za to wysoką cenę w przyszłości. Jeśli jest szansa na pochwalenie kogoś, nagrodzenie – korzystajmy ile się da. To działa i to lepiej niż się wydaje.

Najlepszym wyjściem jest stosowanie i kar i nagród. Nagrody dla 10-20% najlepszych – i to duże, takie aby wszyscy inni patrzyli na te osoby z podziwem, dążyli mocno do tego, aby znaleźć się w gronie najlepszych. Kary dla 10-20% najgorszych – dla tych, na których nie działa motywacja pozytywna i bez kar nie wyrabialiby nawet minimum. Jeśli wyskoczą dzięki temu z tej grupy, możemy być z siebie dumni. Jeśli cały czas w niej tkwią – lepiej dla nich i dla firmy, jeśli znajdą sobie inne zajęcie.

Do tego dochodzą codzienne sytuacje – to, co uważamy za zgodne z kulturą organizacyjną choć są to małe kroczki, nagradzajmy, natomiast karzmy tylko duże odstępstwa. W ten sposób zachowamy zbawienny dla pracownika dysonans – jeśli zrobi coś, co nie jest zgodne z filozofią firmy przez przypadek, nie powinien ponosić surowej kary, natomiast jeśli sprawdza na ile może sobie pozwolić, kara postawi go do pionu i znów będzie dobrym pracownikiem.

Pamiętajmy też o tym, że kary i nagrody mają wychowywać naszych pracowników i nie wyrzucajmy z pracy dobrego pracownika, któremu raz powinęła się noga, albo troszkę zboczył z toru. Zdecydowanie lepiej jest jeśli przesadzimy z nagradzaniem niż z karami, choć zadufany w sobie i zbyt pewny siebie pracownik nie jest niczym dobrym. Kluczem do sukcesu jest odpowiednie dozowanie kar i nagród.

Spójrz na system motywacyjny w Twojej firmie. Czy jest rozbudowany i można zauważyć dużą różnicę pomiędzy zarobkami i traktowaniem najlepszych i najgorszych pracowników? Jeśli wszyscy są traktowani tak samo, może warto zwrócić uwagę lub samemu coś zmienić – dobry system motywacyjny to podstawa każdej dobrze prosperującej firmy.

Autor: Michał Ksiądzyna
Artykuł opublikowany za zgodą autora, twórcy bloga Topmenedżer.pl

Jakie problemy miewają ludzie pracujący w działach HR?

By | Trener | No Comments

Na co najczęściej narzekają pracownicy działów HR?

Co sprawia im największą trudność?

Czego chcieli by się nauczyć?

ZMIANY

Zmienia się świat, zmieniają się ludzie, zmienia się rynek pracy, zmieniają się oczekiwania, zarówno nasze jak i współpracowników.

Umiejętność radzenia sobie w sytuacji zmian wymaga od nas zmiany nastawienia, innego spojrzenia, a przede wszystkim chęci. Każdy z nas wie jak ciężko jest pokonać opór stawiany przez pracowników w procesie zmian. A jak myślimy o sobie?

Większość ludzi pracujących na stanowiskach w działach HR, powinni być w szczególności otwarci na wszelkie zmiany. Umiejętność ta jest niestety dla części niełatwa i właśnie ten aspekt sprawia im największą trudność.

LUDZIE

Wiemy jak ogrom pracy trzeba włożyć, aby zatrudnić odpowiednią osobę na dane stanowisko.

A co się dzieje, kiedy ktoś odchodzi. Pół biedy jeśli był to pracownik średnio wydajny. Ale Jeżeli odchodzi ktoś, kto był dla firmy bardzo wartościowy, mamy wrażenie, że całą prace wykonaliśmy na marne.

W ostatnich czasach pojawiło się główne wyzwanie dla tego zawodu. Jest nią „walka” o dobrego nowego pracownika. Ale także „walka” z innymi headhunterami przed podkupywaniem stałych, wartościowych pracowników.

Jak sobie z tym poradzić?

Posłużę się pewnym cytatem:

„Znalezienie i zatrzymanie najlepszych pracowników jest najbardziej wartościową zdolnością. Dałbym wszystko, co mam, wszystkie moje pieniądze, aby tylko mieć tę umiejętność.”

– John D. Rockefeller.

DYSTANS

Trudne okazuje się wyczucie- zwłaszcza w trudnych sytuacjach – równowagi pomiędzy nastawieniem na zadania, a nastawieniem na ludzi. Takie zjawisko nazywamy zarządzaniem sytuacyjnym.

Uczestniczy się w pewnych procesach wspierając pracę menedżerów. Pracuje się z ludźmi, których z czasem poznaje się bliżej, może się okazać, że kogoś bardziej polubimy, a czasem przychodzi zmierzyć się z trudnym zadaniem w stosunku do danej osoby.

Na przykład trzeba wyciągnąć konsekwencje dyscyplinarne, dokonanie oceny kompetencji podczas sesji feedbacku 360 stopni itp.

Taki dystans przychodzi z czasem i jest możliwy, natomiast początkującym HRowcom może sprawiać to spore problemy.

Czasem pojawia się konieczność bycia pośrednikiem/mediatorem w konflikcie pomiędzy pracownikiem, a menedżerem.

NADMIAR PRACY

Częstym zjawiskiem, który może się pojawić nagle jest:  pilna rekrutacja, dodatkowe spotkania dla pracowników, nawał pracy związany z płacami na koniec miesiąca. Sytuacje owe wywołują ogromny stres, a niekontrolowane mogą przekształcić się w depresję. Jeżeli nie zapanujemy nad tym, to prędzej czy później stwierdzimy, że jesteśmy wypaleni zawodowo. Nie muszę chyba tłumaczyć, jak zareagują wtedy nasi przełożeni.

WIEDZA

W dzisiejszych czasach najcenniejszym czynnikiem, który decyduje o naszej wartości jest wiedza.

W przypadku pracy w dziale HR bardzo cenna jest wiedza z zakresu psychologii, a w szczególności psychologii motywacji i stosunków międzyludzkich.

Dodatkowo należy posiąść wiedzę z zakresu psychometrii i statystyki. To twarda wiedza wcale nie taka powszechna, a bardzo praktyczna i przydatna w tej pracy. Dobrze jest dodatkowo posiadać wiedzę z zakresu zarządzania, ekonomii, finansów, prawa pracy

Bez tej wiedzy niej raczej trudno będzie osiągnąć jakiś większy sukces w tym zawodzie.

Oczywiście nie są to wszystkie problemy, i  jeżeli chciałbyś coś dodać, albo podzielić swoim doświadczeniem, to zapraszam do dyskusji.

Artur Rak

Modele kompetencji. Moda czy wymóg biznesowy?

By | Artykuły | No Comments

Autorem artykułu jest Magda Nowak

Jeszcze dekadę temu, oceniając kandydatów i pracowników, zwracano uwagę na doświadczenie i wiedzę. By być skutecznym, niezbędne są umiejętności praktycznego i elastycznego stosowania wiedzy oraz motywacja do ich ujawnienia – czyli KOMPETENCJE.

Na kompetencję składają się za­równo wiedza, jak i umiejętno­ści oraz profil osobowościowy i temperamentalny . Warunkiem niezbędnym i koniecz­nym diagnozy kompetencji jest możli­wość ich obserwacji podczas realizacji codziennych obowiązków. Nie możemy wnioskować o poziomie kompetencji, je­śli ich nie widać w zachowaniach.
Firmy – liderzy zarządzania zasobami ludzkimi – postawiły na systemy oparte właśnie na kompetencjach. Model kom­petencji jest wtedy podstawą wszyst­kich systemów i gwarantem ich spójno­ści. Praktyka rynkowa pokazuje, że mene­dżerowie najczęściej wykorzystują mode­le kompetencji do oceny okresowej pod­władnych oraz w kolejnym etapie na po­trzeby planowania ich rozwoju zawodo­wego. Również w przypadku prowadze­nia rekrutacji do swoich zespołów sięga­ją do profilu kompetencji konkretnego stanowiska.
Jednocześnie wraz ze wzrostem świa­domości kompetencji w organizacji, po­szerza się wachlarz możliwości ich prak­tycznego stosowania, np. do kształtowa­nia kultury firmy w oparciu o kluczowe kompetencje wynikające z wyznawanych wartości czy też z wyzwań rynkowych.

Nierzadko zdarza się, że terminy te stoso­wane są zamiennie a przecież oznaczają zupełnie co innego. Model kompetencji to struktura dla całej organizacji. W klasycz­nym modelu kompetencji znajdą się:

kompetencje kluczowe, czyli odnoszą­ce się do wszystkich jej pracowników, wynikające z misji firmy, jej kultury i wartości,
kompetencje hierarchiczne (czasami nazywane menedżerskimi), charakte­ryzujące wymagania poszczególnych szczebli zarządzania,
kompetencje funkcyjne, czyli odzwier­ciedlające specyfikę wszystkich obsza­rów funkcjonalnych (np. produkcja, sprzedaż, marketing, IT, logistyka, itd.)

Na podstawie modelu kompetencji two­rzone są profile kompetencyjne dla sta­nowisk lub też grup stanowisk. W profilu określone jest, które kompetencje z mo­delu odnoszą się do danego stanowiska, a także na którym poziomie spełnienia.
Niektóre organizacje wykorzystują uproszczoną formę i tworzą profile kom­petencyjne dla wszystkich stanowisk dy­rektorskich, kierowniczych, specjalistycz­nych i wreszcie dla stanowisk wsparcia. Ich mankamentem bywa zbytnia gene­ralizacja.
W podejściu opartym na CAREER MAPTM, autorskim narzędziu firmy To­wers Perrin, zestawy kompetencji opraco­wywane są odrębnie dla drabinek karie-ry, a także dla poszczególnych szczebli.
Ten syntetyczny sposób zyskuje na po­pularności na rynku polskim, łączy w so­bie bowiem prostotę formy z bogactwem treści, a przy tym łatwo integruje kwestie związane z wartościowaniem stanowisk, siatkami płac, systemami premiowymi, a także ścieżkami kariery i rozwoju zawo­dowego.

Odniesienie do teraźniejszości czy wy­bieganie w przyszłość to jedna z waż­niejszych decyzji podczas budowy mo­delu kompetencji. Z jednej strony opisy­wać możemy stan faktyczny kompeten­cji pracowników w organizacji wraz z ich mocnymi stronami ale jednocześnie rów­nież z ich ograniczeniami.
Przykłady
Wśród kadry zarządzającej brakuje umie­jętności strategicznego myślenia bizneso­wego, tak więc przy odnoszeniu się do sta­nu obecnego pominiemy tę ważną kompe­tencję w modelu kompetencji. Tym samym menedżerowie mogą pozostawać w nie­świadomości, że jest to kompetencja pożą­dana, nie będzie ona oceniana, ani też roz­wijana w sposób systemowy.
Właśnie z tego względu warto zadać so­bie pytanie, jakie cele i wyzwania stawia­ne są przed organizacją i jej poszczegól­nymi obszarami w perspektywie kilku naj­bliższych lat, a następnie włączenie ich do modelu kompetencji.
Firma produkcyjna nawiązała współ­pracę z nowym klientem, który szczegól­ną wagę przywiązuje do systematyczne­go wprowadzania usprawnień w procesie produkcyjnym. W modelu powinna zna­leźć się kompetencje takie jak: Inicjatywa i proaktywność – poszukiwanie nowych rozwiązań i zaangażowanie w proces ich wdrażania, wprowadzanie usprawnień i innowacji, gotowość do podejmowania wyzwań; Elastyczność – umiejętność ak­tywnego dostosowywania się do zmienia­jącej się sytuacji (priorytetów i kierunków działania); Otwartość na zmiany – goto­wość do uczenia się i wprowadzania no­wych metod i sposobów działania.
W czasie spowolnienia gospodarczego wszelkie inicjatywy ograniczania kosztów są na wagę złota. Model kompetencji powinien więc zostać zaktualizowany o kompetencję.

Świadomość kosztowa, w której znajdą się takie pożądane zachowania jak: Oszczęd­nie „gospodaruje” środkami niezbędnymi do realizacji zadań oraz wspólnym mieniem; Przewiduje i komunikuje potencjalne skutki kosztowe podejmowanych działań; Moni-toruje rynek w celu pozyskania optymal-nych zasobów lub usług; Wprowadza rozwią-zania i promuje postawy sprzyjające ograni­czeniu kosztów wśród pracowników firmy.
Budowanie modelu kompetencji to trudna i co tu kryć – żmudna praca anality-czna, stąd pojawiają się pokusy wykorzy­stania gotowych bibliotek kompetencjialbo czerpania z doświadczeń innych firm. „Lepszy rydz niż nic”, ale tylko modelszyty na miarę w pełni odpowiadać będzie potrzebom pracowników. Po stworzeniu oryginalnego modelu moż-na zapoznać się z zestawem kompeten-cji z biblioteki, by zweryfikować, czy żadna z ważnych kwestii nie została pominięta. Nawet wcześniejsza lektura może spowo­dować, że menedżerowie sugerować się będą gotowymi rozwiązaniami, zamiast wnikliwie przeanalizować kompetencje specyficzne dla własnej firmy.

Najbardziej efektywne modele kompe­tencji to takie, które zostały wypracowane w trakcie warsztatów z kadrą menedżer­ską oraz przedstawicielami reprezenta­tywnych grup pracowników. Istnieją na­rzędzia i techniki, które sprowokują kadrę menedżerską do podzielenia się swoimi doświadczeniami, a także przemyśleniami na temat firmy, jej kultury i wartości, pro­filu idealnego menedżera a także specyfi­ki reprezentowanego przez siebie działu.

Dla zidentyfikowania kompetencji kluczo­wych, wspólnych dla wszystkich pracow­ników organizacji, warto zadać pytanie, co stanowi przewagą konkurencyjną firmy, co odróżnia ją od innych firm danej branży. Te unikalne elementy powinny znaleźć się w modelu kompetencji, bo dzięki nim pra­cownicy „kupią” model i traktować go będą jako własny. Jeśli w organizacji w komunikacji funkcjonuje żargon lub specyficzne słownictwo, powinny one znaleźć swoje odzwierciedlenie w opisach zachowań.
Kolejny etap to opisanie kryteriów, dzięki którym odróżnimy efektywnego menedżera od tego, który sobie nie radzi. Na hasło „skuteczny menedżer” każdemu z nas pojawi się przed oczami mentor, którego spotkaliśmy na swojej zawodowej drodze i którego chcemy naśladować. Postaraj się opisać jego styl zarządzania,sposób osiągania celów, rozwiązywania problemów i współpracy z innymi. Zasta­nów się, w jaki sposób zbudował autorytet, którym się cieszy wśród swoich pracowni­ków. Otrzymasz w ten sposób gotowe sfor­mułowania, które umieścić można w mo­delu kompetencji.
I odwrotnie, możemy przywołać w pa­mięci przykład wyjątkowo nieskuteczne­go menedżera – prawdopodobnie już nie pracuje z nami. W czym tkwi przyczyna je­go niepowodzeń? Odpowiedz na to pyta­nie i opisz pozytywne przejawy kompe­tencji, których temu konkretnemu mene­dżerowi zabrakło.
Pomocna będzie również analiza za­dań w danym obszarze. Nikt lepiej niż menedżerowie nie odpowie na pytania dotyczące specyfiki pracy, najważniej­szych i najtrudniejszych zadań realizowa­nych codziennie. Działając zgodnie z po­niżej przedstawionym schematem, łatwo wyodrębnisz kompetencje funkcyjne.

Do stworzenia efektywnego modelu posłużyć może również metoda zwana analizą incydentów krytycznych, które to określenie odnosi się do sytuacji nietypo­wych, trudnych ale jednocześnie ważnych z punktu widzenia realizacji kluczowych celów danego obszaru funkcjonalnego. Metoda ta pozwoli Ci określić ekstremal­ne wymagania stanowiska lub grupy sta­nowisk.
Przykłady:
W firmie produkcyjnej taka sytuacja to na­gła utrata pracowników – cała zmiana emi­gruje do pracy zagranicą.
W Dziale IT incydentem krytycznym będzie zalanie serwerowni – nie ma zapasowego centrum danych, nie działa żaden serwer.
Trener/Szkoleniowiec spotkać się może z sy­tuacją, kiedy na spotkaniu z dużym audy­torium nie działa projektor multimedialny i nie ma możliwości wyświetlenia prezenta­cji oraz instrukcji do ćwiczeń.
Zadaj sobie pytanie, jakie umiejętno­ści, cechy charakteru, jaki sposób pra­cy pomocne będą w rozwiązaniu tego rodzaju problemów.

Jakich błędów możesz uniknąć w proce­sie tworzenia modelu kompetencji i defi­niowania profili kompetencyjnych?

• Nie ograniczaj opisu kompetencji do definicji – poszczególne poziomy kom­petencji powinny posiadać własne de­finicje, z których jasno wynikać będzie czym różnią się one od siebie; każdy po­ziom powinien być opisany poprzez ze­staw zachowań, po których poznasz, że pracownik posiada daną kompetencję;
• Zachowania powinieneś łatwo zaob­serwować w codziennej pracy zawo­dowej – zachowania w rodzaju: „wie”, „rozumie”, „zna”, „ma świadomość” za­stąp przez takie jak: „prezentuje”, „two­rzy”, „przekazuje” czy „stosuje”;
• W opisach unikaj przymiotników – pod-legają one interpretacji, a więc istnieje realne ryzyko, że trzech różnych mene­dżerów rozumieć będzie dane zacho­wanie na trzy sposoby;
• Nie stosuj wyszukanego słownictwa, prostota określeń pozwoli unikać nie­porozumień przy ocenie okresowej;
• Tworząc profil kompetencyjny dla pod-ległych sobie stanowisk nie opiszesz całej rzeczywistości zawodowej. Skon­centruj się na najważniejszych kompe-tencjach – maksymalna liczba kom­petencji podlegająca ocenie w przy-padku pojedynczego pracownika to 10, optymalna 7-8;
• Nie twórz wymagań, których nie spełni żaden z Twoich pracowników. Pomyśl o rzeczywistych zadaniach z codziennej pracy i zastanów się, jakie umiejętności warunkują ich skuteczne wykonanie;
• Częstym błędem jest przywiązanie auto­rów modelu do użytych w nim definicji i sformułowań. Zrób pilotaż – poproś kil­ka osób, które wcześniej nie miały do czy­nienia z modelami kompetencji o lektu­rę i podzielenie się swoimi uwagami: czy wszystko jest na pewno zrozumiałe?
• Nie zakładaj, że model raz stworzony jest na wieki. Po pierwszej ocenie kom­petencji zbierz uwagi swoich podwład­nych i zastanów się, czy nie będzie ko­nieczna modyfikacja modelu – dopre­cyzowanie wątpliwych określeń lub też usunięcie niektórych sformułowań.

Stworzenie modelu kompetencji wymaga sporego zaangażowania, warto więc wyko­rzystać go w maksymalnym możliwym za­kresie. Triumfalne ogłoszenie modelu, czy też opracowanie narzędzi na jego podsta­wie (np. arkuszy oceny kompetencji) nie gwarantuje, że stanie się on powszechnie znany i stosowany.

BUDOWANIE MODELI KOMPETENCYJNYCH

Na czasie

Dekoniunktura i groźba kryzysu prowokuje do redukcji etatów, a z tymi nieuchronnie wiąże się utra­ta kompetencji ważnych z punktu widzenia organizacji. Jednym z pierwszych zadań menedżera staje się więc inwentaryzacja kompetencji podległych pracowników (często tych dotychczas nie­wykorzystywanych) i opisanie tych, które są niezbędne do uzyskania ciągłości pracy działu. W tym zadaniu pomocny będzie kompleksowy model kompetencji.
W obecnych czasach wartością jest szybkość i elastyczność działania – menedżerowie w oparciu o analizę modelu kompetencji zyskują wiedzę niezbędną do szybkiego formowania zespołów zadaniowych i powierzania pracownikom ról adekwatnych do ich poziomu kompetencji.

Od menedżerów w głównej mierze zależy, jakie będzie wykorzystanie mode­lu w praktyce. Każdy może z jednej strony samodzielnie budować swoją ścieżkę kariery, a z drugiej rozwijać kompetencje swoich podwładnych.
Sprawdź w jaki sposób możesz to uczy­nić.
Model kompetencji zapewnia niezwykle istotną efektywną komunikację. Dzięki jednolitemu językowi definiowania wy­magań, wszyscy pracownicy mają poczu­cie sprawiedliwego traktowania i równych szans. Tego aspektu motywacyjnego nie sposób przecenić.
Nie ulega też wątpliwości, że odpo­wiednio sformułowany model kompe­tencji wspiera pro-kliencką kulturę orga­nizacyjną poprzez promowanie nie tylko wyników, ale przede wszystkim właści­wych zachowań, norm i postaw wobec klienta zarówno zewnętrznego, jak i we­wnętrznego.
Spójny system oceny kompetencji i ich doskonalenia buduje kulturę orga­nizacji zorientowanej na ciągły rozwój. Identyfikowane są kompetencje deficy­towe, skutkiem czego pozyskiwani są i utrzymywani pracownicy o pożądanych kluczowych kompetencjach, a jednocze­śnie wypełniane są luki kompetencyjne poprzez właściwie dobrane metody do­skonalenia. Model kompetencji umoż­liwia również zarządzanie wiedzą, m.in. poprzez rozwój kompetencji związanych z transferem wiedzy.
W zależności od tego, które kompe­tencje znajdą się w modelu i które zosta­ną zdefiniowane jako kluczowe, organi­zacja ma szansę zidentyfikować i nagra­dzać pracowników o pożądanych kom­petencjach.
Sfera kompetencyjna traktowana zwy­kle jako „miękka” wspiera realizację twar­dych, mierzalnych celów strategicznych.

Aneta Kopera

więcej artykułów do pobrania bezpłatnie ze strony:

http://businesscoachingmag.pl/download

artykuł pochodzi z magazynu Business Coaching,udostępniony za zgodą redakcji

Artykuł pochodzi z serwisu www.Artelis.pl

Czy inwestycje w kapitał ludzki w Polsce są jeszcze opłacalne?

By | Wywiady | No Comments

Z każdej złotówki zainwestowanej w pracownika jego pracodawca otrzymuje z powrotem przeciętnie 1,71 zł – wynika z raportu PricewaterhouseCoopers (PwC) na temat efektywności zarządzania kapitałem ludzkim w polskich firmach. Pod tym względem w całej Europie wyprzedza nas jedynie Rosja, w której wskaźnik ten wynosi 2,22.

Eksperci PwC przeanalizowali kwestie pracownicze w polskich firmach reprezentujących różne branże: od bankowości, poprzez sektor produkcyjny aż do telekomunikacji. Okazało się, że wartość generowana przez pracowników znacznie przewyższa zsumowane wszystkie koszty pracownicze ponoszone przez pracodawcę: wynagrodzenia, szkolenia, koszty rekrutacji itp. Wskaźnik zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki (HC Return on Investment) wyniósł 1,71, co oznacza, że każda złotówka zainwestowana w pracownika przynosi pracodawcy przeciętnie 1,71 zł przychodu. Jest to znaczny (o 28%) spadek tego współczynnika w porównaniu z poprzednią edycją badania, kiedy wyniósł on 2,39.

Nadal jednak to jeden z najlepszych wyników w Europie – jest on wyższy jedynie w Rosji (2,22), podczas gdy np. średnia w krajach europejskich to 1,2 a w USA – 1,53.

Artur Kaźmierczak, dyrektor zespołu ds. konsultingu HR w PricewaterhouseCoopers, powiedział:

„To, że polski pracodawca z każdej złotówki zainwestowanej w personel odzyskuje prawie drugie tyle, wynika głównie z faktu, że wynagrodzenia w Polsce nadal pochłaniają niewielką część przychodów firm. Warto podkreślić jednak, że od poprzedniej edycji naszego badania udział wynagrodzeń w przychodach wzrósł aż o jedną czwartą: z 9,2% do 11,4%.”

Paweł Dziechciarz, menedżer w zespole ds. konsultingu HR w PricewaterhouseCoopers, dodał:

„W porównaniu do wyników ubiegłorocznej edycji raportu PwC widać wzrost przeciętnego wynagrodzenia – polskie firmy płacą pracownikom najlepiej w całym regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Wciąż jednak rodzimi pracodawcy nie doceniają świadczeń pozapłacowych jako narzędzia motywacji – wartość tych świadczeń stanowi niewiele ponad 3% całości wynagrodzenia.”

Raport PwC wskazuje, że zmniejsza się liczba nowo rekrutowanych osób – w stosunku do ogółu pracowników ich odsetek spadł z prawie 21% do 16%. Ponadto w analizowanym okresie pracownicy mniej chętnie podejmowali decyzje o rezygnacji z pracy, co świadczy, że nie mamy już do czynienia w Polsce z rynkiem pracownika.

Polskie firmy szkolą prawie dwukrotnie więcej niż przedsiębiorstwa na Zachodzie Europy. W Polsce na 1 etat rocznie przypada średnio aż 31 godzin szkoleniowych, tymczasem w Europie Zachodniej – 18 godzin. Co ciekawe, szkolenie pracownika w Polsce kosztuje drożej (w kategoriach bezwzględnych) niż Europie Zachodniej, a nawet drożej niż w USA: przeciętny koszt szkolenia jednego pracownika w Polsce (1566 zł) jest o niemal 50% wyższy niż na Zachodzie. Koszt godziny szkoleniowej jest jednak wciąż niższy (ok. 50zł/h w Polsce wobec ok. 59zł/h w Europie).

Z badania PwC wynika ponadto, że e-learning traci na popularności. W USA liczba godzin szkoleniowych realizowanych przez Internet od 2006 roku systematycznie spada i osiągnęła wartość zaledwie 3,6 godziny w 2008 r (18% wszystkich godzin szkoleniowych). Równocześnie przeciętna ogólny czas poświęcany na szkolenia utrzymuje się na porównywalnym poziomie, zatem szkolenia bezpośrednie wypierają e-learning. W Polsce można zaobserwować podobne zjawisko: przy podobnym odsetku firm korzystających z e-learningu (40%-45%) liczba godzin szkoleń e-learningowych spadła o połowę i stanowi obecnie średnio jedynie ok. 3% wszystkich godzin szkoleniowych.

PricewaterhouseCoopers

Źródło: www.inwestycje.pl