Tag

delegowanie

Dlaczego podwładni nie wykonują odpowiednio powierzonych im zadań?

By | Artykuły, Blog, Menedżer | No Comments

praca ble

Jeśli jesteś właścicielem firmy, dyrektorem, menedżerem z pewnością nie raz zadawałeś sobie to pytanie. Jeśli uważasz, że pytanie to zbyt często pojawia się w Twojej głowie, to polecam dogłębnie przeanalizować  aktualną sytuację w firmie.

Zarządzanie

W pierwszej kolejności zbadaj,  czy Twoim pracownikom pracę nie utrudniają zbyt rozbudowane procedury, bądź inne czynniki , na które nie mają bezpośredniego wpływu.

Czasami problem leży po stronie złego zarządzania. Aby się o tym przekonać, dobrze jest wynająć zewnętrznego konsultanta. Często informacje o złym zarządzaniu wychodzą podczas szkoleń pracowniczych.

Być może Twoi pracownicy uważają, że znają lepsze sposoby wykonywania swoich obowiązków. Poświęć czas, wysłuchaj ich i pozwól im się wykazać.

Delegowanie

Pracownicy nie wiedzą, co mają robić. Zwłaszcza ten problem dotyka nowych osób w firmie.

Powiązane jest to z brakiem zakresu obowiązków oraz źle postawionych celów.

Pracownicy nie wiedzą, po co mają wykonać dane zadanie. Wytłumacz im ile dobrego wnoszą do firmy.

Jeśli pracownicy nie mają dostępu do informacji zwrotnej, to wydaje im się, że przecież właśnie robią to, co powinni. Zadbaj o to robiąc regularne spotkania z zespołem.

Działają według źle ustalonych priorytetów i mają za mało czasu. Jeśli szef ma problem z organizacją własnej pracy, to z pewnością pracownicy nie wezmą za tą część odpowiedzialności.

Psychika

Nie widzą sensu i nie są przekonani, że paca zakończy się sukcesem.

Nie mają motywacji albo mają problemy osobiste. Zbyt trudne albo za łatwe zadania, monotonia prowadzą często do wypalenie zawodowego. Stawiaj swoim pracownikom nowe wyzwania i chwali ich za postępy.

Pracownicy nie wiedzą, jak to robić. Nie mogą albo nie potrafią czegoś zrobić, brak im podstawowych umiejętności. Tą część najlepiej oddać doświadczonym pracownikom, którzy mogą pełnić rolę mentorów w firmie. Jeśli nie masz w pracy takich ludzi, to spróbuj wynająć trenera zewnętrznego.

 

 

Etapy rozwoju handlowca oraz style kierowania

By | Artykuły, Menedżer, Sprzedaż | One Comment


Znalezienie i zatrzymanie najlepszych pracowników jest najbardziej wartościową zdolnością. Dałbym wszystko, co mam, wszystkie moje pieniądze, aby tylko mieć tę umiejętność.

– John D. Rockefeller.

Ilekroć znajdujemy się w sytuacji, kiedy podejmujemy nową pracę przechodzimy w danej firmie przez kilka etapów. Każdy z etapów jest różny pod względem naszego zaangażowania oraz poziomu kompetencji. Aby sprostać tym wymaganiom kierownik powinien zrozumieć mechanizm i umieć odpowiednio dopasować styl zarządzania zależnie od sytuacji. Jak pokazują badania, zaledwie kilka procent menedżerów potrafi płynnie kierować swoimi podwładnymi w ten sposób. Niektórzy z nich przyjmują zaledwie dwa sposoby kierowania. By zwiększyć swoją skuteczność Ken Blanchard proponuje zastosowanie różnych technik zarządzania w zależności od etapu, na którym znajduje się dany pracownik.

 

Poniżej kilka porad trenera sprzedaży – w jaki sposób kierownik może przyczynić się do rozwoju swoich sprzedawców w zależności od etapu:


Etap 1 – Szczęśliwy debiutant

Chcę to zrobić, ale nie wiem jak


Poziom zaangażowania: wysoki.
Poziom kompetencji: niski.
Styl zarządzania: Instruktor

Etap ten dotyczy nie tylko początkujących handlowców, ale również doświadczonych, kiedy to stają przed nowym zadaniem, np. sprzedażą nowego produktu.
Nowo zatrudnieni handlowcy, najczęściej są pełni zapału przed nowymi wyzwaniami. Są bardzo mocno zaangażowani w nowe obowiązki, ale niestety pozbawieni podstawowych umiejętności, choćby znajomości produktów oraz procedur obowiązujących w firmie.

Zadanie dla szefa:
Taka osoba wymaga kierowania instruktażowego. Znaczy to, że szef powinien nauczyć sprzedawcę wszystkiego od początku. Zadania powinny być przekazywane precyzyjnie ze szczegółowymi instrukcjami, a pracownik powinien wykonywać je bez żądnych odstępstw. Dozwolone są modyfikacje działań, ale dopiero w kolejnych etapach, kiedy to pracownik wyrobi sobie swój styl handlowania.
Kierownik za każdym razem musi upewnić się, że pracownik rozumie sens każdego działania, tylko wtedy przyłoży się do swoich obowiązków.

Na tym etapie szef powinien:

  • Być zasadniczy.
  • poświęcać dużo swojego czasu.
  • Nie tolerować odstępstw.
  • „Myśleć” za podwładnego.
  • Dużo planować, kontrolować i korygować.
  • Stawiać jednoznaczne wymagania.
  • Dokładnie instruować.

Etap 2 – Rozczarowany adept
Nie wiem jak to zrobić i nie chcę mi się

 

Poziom zaangażowania: niski
Poziom kompetencji: niski.
Styl zarządzania: Przyjaciel

Ta faza jest najtrudniejsza i wymaga dużego zrozumienia zarówno ze strony szefa jaki i handlowca.
Wielu pracowników przechodzi na tym etapie kryzys, gwałtownie spada ich motywacja, a tym samym maleje zaangażowanie w powierzone obowiązki.
Sprzedawcy zauważa, że praca, którą podjął, jest dużo trudniejsza, niż wcześniej przypuszczał. Popełniają coraz więcej błędów i nie widzi efektów swojej pracy. Zwłaszcza niedoświadczenie handlowcy, którzy są na prowizji, zaczynają się martwić, że ucieka im zarobek.
Na dodatek zaczynają widzieć niedoskonałości organizacji, w której się znaleźli. Tak na marginesie, to każdej firmie tkwią słabe punkty, których nie widać na zewnątrz. Pracownik traci wiarę we własne możliwości, zaczyna narzekać i biernie podchodzić do swoich obowiązków.
Doświadczeni koledzy również dokładają swoją cegiełkę do tego, dogryzając na każdym kroku nowicjuszom, z obawy, że będą zmuszenie więcej pracować.
Dzieje się tak dlatego, że nowi pracownicy, chcąc się wykazać, pracują zdecydowanie więcej niż pozostali.

Zadanie dla szefa:
Pierwsze, co przychodzi na myśl nowemu szefowi, to zwolnić takiego pracownika. Tak zazwyczaj się kończy. Tylko pozostaje pytanie, czy to dobra opcja? Jeśli tak postąpi, to za chwilę będzie stał przed podobnym dylematem i okaże się, że poszły na marne zainwestowany czas i pieniądze.
Receptą na ten stan rzeczy jest lepsze zrozumienie przez kierownika całego procesu. Wiedząc o ty, szef będzie mógł odpowiednio zareagować i pomóc w tym trudnym okresie swojemu podwładnemu.
Wymagana w tej fazie jest cierpliwość i opiekuńczość wobec pracownika.

Na tym etapie szef powinien:

  • Być przyjacielski.
  • Poświęcić więcej czasu na doskonaleniu umiejętności handlowych.
  • Więcej motywować.
  • Wykazać zrozumienie.
  • Jak tylko się da, udzielać informacji zwrotnych (na innych etapach, również powinien o tym pamiętać).
  • Zachęcać pracownika, by dzielił się swoimi obawami.
  • Zrozumieć, że na tym etapie występuje u pracownika naturalny opór.
  • Często doradzać.

 

Etap 3 – Wątpiący praktyk
Chcę to zrobić, ale czasami nie wiem jak

 

Poziom zaangażowania: niski
Poziom kompetencji: wysoki
Styl zarządzania: Motywator

Na tym etapie pracownik, jeśli sam nie zrezygnował z pracy będąc na wcześniejszym etapie, posiada już w miarę rozwinięte kompetencje. Sprzedaż zaczyna rosnąć, a on sam zaczyna nabierać więcej wiary w swoje umiejętności. Jednak pracownik zauważa kolejne niedoskonałości swojej nowej firmy. To zaś prowadzi do nowych rozczarowań. Takie chwile zwątpienia powodują spadki zaangażowania oraz huśtawkę emocji i motywacji. Pracownik znowu zaczyna powątpiewać w swoje dotychczasowe umiejętności.

Zadanie dla szefa:
Kierownik obserwując swojego handlowca zaczyna być zdezorientowany. Raz widzi pełnego zapału człowieka, a na drugi dzień zrezygnowanego frustrata. W tej fazie szef powinien zachować większą cierpliwości i pokazać wytrwałość. Już nie musi poświęcać czasu na uczeniu nowych umiejętności, a tylko skupić się na tych gorszych momentach związanych z motywacją. Tutaj przydałaby się umiejętność coacha, który poprzez właściwy zestaw pytań zmusi sprzedawcę do poszukania samemu rozwiązań jego problemów.

Na tym etapie szef powinien:

  • Delegować zadania.
  • Akceptować wahania nastrojów handlowca.
  • Dużo wspierać i chwalić za dobrze wykonaną pracę.
  • Angażować pracownika w aktywne podejmowanie decyzji.
  • Odpowiednio motywować w momentach zwątpienia.
  • Dużo pytać i reagować adekwatnie do sytuacji.

 

Etap 4 – Samodzielny fachowiec
Chcę to zrobić i wiem jak

 

Poziom zaangażowania: wysoki
Poziom kompetencji: wysoki
Styl zarządzania: Obserwator

W tej części przychodzi czas na świętowanie sukcesu. To moment, który jest najbardziej wyczekiwany u każdego szefa. Handlowiec osiąga dobre wyniki, sam potrafi poradzić sobie w trudnych sytuacjach związanych ze sprzedażą. Przez wielu współpracowników traktowany jako wzór do naśladowania. To zaś skutkuje tym, że sprzedawca zwiększa wiarę we własne umiejętności, a dodatkowo buduje jego zaangażowanie.

Zadanie dla szefa:
Najskuteczniejszym sposobem zarządzania na tym etapie będzie powierzenie pracownikowi większości zadań i danie większej swobody w działaniu. Należy jednak bacznie obserwować sytuację i nie dopuścić, by pracownik popadł w niebezpieczną w skutkach rutynę. Jeśli do tego dopuścimy pracownik może cofnąć się do drugiego etapu. Szef powinien dbać o to, by stymulować handlowców dając im coraz to nowsze zadania. Pamiętając, że nowe zadania wymagają od niego przejścia od nowa przez wszystkie cztery etapy.

Na tym etapie szef powinien:

  • Darzyć większym zaufaniem pracownika.
  • Delegować nowe zadania do samodzielnego wykonania.
  • Dyskretnie obserwować.
  • Okresowo przeprowadzać rozmowę i prosić pracownika o samoocenę.
  • Wymagać od sprzedawcy wysokich standardów przyjętych w firmie.

 

Efektywne kierowanie zespołem sprzedażowym według powyższej koncepcji polega na tym, że menedżer umiejętnie dostosowuje się do swoich pracowników przyjmując odpowiedni styl.
Szef powinien charakteryzować się wysokim poziomem samoświadomości i wiedzieć jak przyjmuje styl w danym momencie. W wielu przypadkach, aby uspokoić zdezorientowanego pracownika należy tłumaczyć cel naszych działań.

Cztery fazy rozwoju pracownika zostały opisane po raz pierwszy przez amerykańskiego autora Kennetha Blancharda w książce „Przywództwo sytuacyjne” i opisują naturalny proces rozwoju pracownika, któremu podlegają wszyscy pracownicy niezależenie od tego, jaki mają staż ani na jakie stanowiska do firmy przychodzą.

 

Delegowanie uprawnień, kluczem do sukcesu zawodowego

By | Artykuły, Menedżer | No Comments

Menedżer, który chce osiągnąć sukces zawodowy, powinien przekazywać jak najwięcej zadań, uprawnień, odpowiedzialności swoim pracownikom. W ten sposób mogą zyskać więcej czasu, a tym samym będą mogli przeznaczyć więcej energii na zadania, które wniosą nową wartość do firmy, albo do dział, którym zarządzają.

Delegowanie uprawnień jest jedną z kluczowych czynności, które powinien stosować każdy szef. Dlaczego jednak sprawia to niektórym tak dużo trudności? Jest kilka powodów:

  • Dzielenie się odpowiedzialnością z innymi nie jest łatwe, ponieważ jest obawa, że utraci się autorytet w oczach swoich pracowników. Paradoksalnie prawda jest odwrotna.
  • Niektórzy menedżerowie należą do osób, które mają silną potrzebę kontroli.
  • Może to również wynikać z braku zaufania do innych osób.
  • Mają obawę, że w przypadku dobrych wyników, sukces będzie przypisany innym osobom.
  • Zbyt silne EGO u osób, które mają potrzebę sprawowania władzy.
  • Biorąc na siebie dużą ilość obowiązków, są zapracowani, a tym samym mają poczucie, że są bardzo potrzebni firmie.
  • Są przekonani, że niektóre zadania zrobią sami szybciej, niż mieliby kogoś poszukać i im wytłumaczyć zadania do wykonania.
  • Mają świadomość, że większość zadań wykonają lepiej.
  • Boją się, że pracownicy mogą pomyśleć, że ich szef nie potrafi sam wykonać podstawowych zadań.
Oto kilka złotych zasad delegowania zadań:
1. Weź kartkę i długopis i spójrz chłodnym okiem na swoje obowiązki, wyznacz priorytety i zadecyduj, co możesz oddelegować, a co musisz zrobić sam. Weź pod uwag czas, którym dysponujesz, doba nie jest z gumy, a Ty potrzebujesz również czas na odpoczynek.
2. Wyeliminuj zadania, które nie mają większego znaczenia. Nawet nie zdajesz sobie sprawy ile bezwartościowych rzeczy wykonujemy każdego dnia.
3. Przesuń mniej krytyczne zadania na spód listy. Może warto się zastanowić, czy część z tych zadań nie oddelegować pracownikom.
4.Skoncentruj uwagę tylko na zadaniach najważniejszych, tych na które zwraca uwagę twój szef, właściciel, zarząd.
5. Dysponując teraz większą ilością czasu, wykaż się inicjatywą i poproś swojego szefa o dodatkowe zadania. Zadbaj o informację zwrotną, by wiedzieć, czy robisz postępy na ścieżce kariery.
Pamiętaj o definicji z zarządzania. Aby osiągnąć cele, należy umiejętnie wykorzystać czas, zasoby i potencjał ludzki.

Będziesz zaskoczony, jak wiele zdołasz osiągnąć, jeśli przestaniesz dbać o to, czy jesteś szanowany.

Abraham Lincoln

 

Pięć najczęstszych błędów menedżerskich

By | Artykuły | No Comments

Od razu uprzedzam, że tekst nie ma na celu umniejszenia roli kobiet w zarządzaniu. Pokazuję to jako ciekawostkę – do własnych przemyśleń.

Osobiście uważam, że kobiety są bardzo dobrymi i cenionymi menedżerkami. Sam zresztą miałem okazję pracować  z kilkoma paniami w swojej dotychczasowej karierze i muszę przyznać, że w niektórych przypadkach odczuwałem lepszy komfort pracy niż pracując z niektórymi mężczyznami.

Poniżej lista najczęstszych błędów popełnianych przez kobiety – menedżerki.

1. Błąd „Królowej śniegu” Polega na zachowywaniu sztucznego dystansu szefowej wobec pracowników. Kobieta szef bardzo często podkreśla różnice między sobą a pracownikami, dotyczące zdolności i inteligencji, oczywiście na swoją korzyść, buduje nieformalne struktury zależności przy jednoczesnym pomijaniu służbowych relacji. Nie odwzajemnia także przejawów sympatii okazywanych przez pracowników, natomiast koncentruje się wyłącznie na zadaniach i rozlicza z ich wykonania.

2. Błąd „Sympatycznej kwoki” Szefowe popełniające ten rodzaj błędu często manifestują swoją nadopiekuńczą postawę wobec wybranych pracowników. Nieświadomie zdarza im się wyróżniać słabszych, a cza-sami bardziej zdolnych lub przystojniejszych mężczyzn – współpracowników. Stosują różne kryteria i miary do oceniania pracowników.

3. Błąd „Wściekłej tygrysicy” Manifestują kobiety szefowe poprzez skłonność do reakcji wybuchowych, okazywanie negatywnych uczuć wobec każdego pracownika, który akurat pojawi się w zasięgu wzroku. Szefowe tego typu charakteryzują się brakiem powściągliwości i stabilności emocjonalnej, hołdują zasadzie: „Co w sercu, to na języku”. Rzadko lub okresowo podejmują próby „obłaskawiania swoich ofiar”, lecz to zwykle nie gwarantuje, iż za jakiś czas ten sam pracownik nie stanie się obiektem ataku „wściekłej tygrysicy”.

4. Błąd „Romantycznego łabędzia” Popełniają menedżerki nadmiernie dbające o własny wizerunek. Szefowe tego typu często są nieobecne w firmie, ponieważ pochłaniają je obowiązki reprezentacyjne, tzn. udział w zebraniach, uczestnictwo w różnego rodzaju spotkaniach i rautach, oczywiście dla dobra firmy. Zwykle „romantyczne łabędzie” to bardzo atrakcyjne kobiety, dbające o własny wygląd. Ich kontakt z pracownikami jest przelotny i bardzo powierzchowny. Szefowe tego typu wychodzą z założenia, że ich zastępcy i inne osoby funkcyjne w firmie mogą równie skutecznie zastąpić ich bezpośredni kontakt i mieć wpływ na innych kluczowych pracowników w firmie.

5. Błąd „Carycy Katarzyny” Charakteryzuje szefowe stale wykorzystujące ludzi w firmie. Błąd ten dotyczy zarówno ludzi, jak i stereotypowych zachowań, których istotą jest udowadnianie swojej służalczości, czyli „oddania” firmie i szefowej. Typowym przykładem jest zachowanie tego typu szefowej, gdy wychodzi ona z pracy o 19 i widząc osoby pracujące mimo tak późnej pory (a nie są to sprzątaczki), wyraża swoje uznanie i radość, że wszyscy jeszcze pracują. „Caryca Katarzyna” to menedżerka, do której pracownicy boją się podejść z prośbą o należący im się urlop lub jakąś inną „ludzką” sprawą. Często są to kobiety niemające (na stałe lub chwilowo) rodziny oraz takie, które za punkt honoru stawiają sobie maksymalne wykorzystywanie ludzi i ich czasu. Poza tym potrafią być naprawdę czarujące – jak im się tylko chce…

oprac. dr Leszek Mellibruda. Zajmuje się psychologią biznesu. Pracował jako radca szefa Służby Cywilnej w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, wykładowca Akademii Medycznej w Warszawie


10 największych błędów managera

By | Artykuły | No Comments

1. Nieumiejętność delegowania

Ten błąd jest najczęstszym powodem porażek managerów. Delegowanie pozwala osiągnąć więcej i rozwija Twoich podwładnych. Porażka w delegowaniu odbija się negatywnie na Twoich umiejętnościach i pewności siebie.


2. Brak ciągłego uczenia się

Umiejętności, które pozwalały być dobrym managerem 10 lat temu, zmieniły się. Tylko Ci managerowie, którzy bez przerwy się uczą i posiadają umiejętności wymagane tu i teraz, a także dbają o taki sam stan podwładnych, są w stanie odnosić ciągłe sukcesy.

3. Niedocenianie wpływu umiejętności interpersonalnych

Zarządzanie oznacza osiąganie celów przez pracę innych, więc managerowie potrzebują dobrze rozwiniętych umiejętności interpersonalnych, aby poradzić sobie z ludźmi nad, pod i obok siebie. Kontrola własnych emocji oraz odczytywanie emocji innych są kluczowe.

4. Brak odpowiedzialności

Dobry manager podejmuje ryzyko i bierze odpowiedzialność za wyniki swoje jak i zespołu. Uczy się na błędach, nie szuka kozła ofiarnego.

5. Mówienie A, robienie B

Jeśli manager rozwija piękne wizje, a następnie nie dąży do ich realizacji, traci wiarygodność. Jeśli coś mówisz – niech za tym podążają Twoje działania. Pamiętaj, że wymaga się od Ciebie bycia przykładem dla innych.


6. Brak znajomości firmy i branży

Nie wystarczy już wiedza techniczna. Manager musi mieć szerokie pojęcie o branży, konkurencji, rynku – posiadać strategiczne rozeznanie. Dotyczy to także firmy w której pracuje.


7. Brak zdolności komunikacyjnych

To bez znaczenia jak wielką wiedzę posiada manager, jeśli nie potrafi jej przekazać.

8. Brak wizji

Managerowie muszą posiadać wizję przyszłej organizacji i stale do niej dążyć, porywając za sobą innych.

9. Niezdolność do budowania zespołów

Managerowie muszą być graczami zespołowymi, będącymi w stanie tworzyć i rozwijać zróżnicowane zespoły (które cechują się największą skutecznością)


10. Nieumiejętność podejmowania decyzji

Dzisiejsze organizacje wymagają zdecydowania i chęci podejmowania ryzyka od managerów. Praca managera właściwie polega na dokonywaniu decyzji – nie dokonywanie decyzji to nie wykonywanie podstawowych funkcji, jakich się od nas oczekuje.

Autor: Michał Ksiądzyna
Artykuł opublikowany za zgodą autora, twórcy bloga Topmenedżer.pl

11 rad dla managerów od ich podwładnych

By | Artykuły | No Comments

Rady czytaj w krzywym zwierciadle.

1. Nigdy nie dawaj mi zadań rano.

Zawsze czekaj do 15:00 i wtedy mi je przekaż. Wyzwanie deadline’a w takim przypadku działa na mnie niesamowicie motywująco.

2. Wbiegaj co 10 minut, aby zapytać jak mi idzie.

To bardzo pomaga. Albo lepiej – stań nade mną i dawaj mi rady na każdym kroku.

3. Wychodź i nigdy nie mów dokąd.

To dla mnie szansa na wykazanie się kreatywnością, kiedy ktoś spyta, gdzie jesteś.

4. Poczekaj na roczne sprawozdanie i wtedy powiedz mi jakie powinny być moje cele.

Daj mi średnią ocenę efektywności i podwyżkę na koszty życia. I tak nie pracuję tu dla pieniędzy.

5. Jeśli dajesz mi więcej niż jedno zadanie – za żadne skarby nie mów, które jest ważniejsze. Uwielbiam czytać w myślach.

6. Rób co możesz, abym zawsze zostawał w pracy do późna.

Kocham to miejsce, nie mam dokąd iść, ani co robić. Nie mam życia poza pracą.

7. Jeśli jakość pracy, którą wykonuję zadowala Cię – zachowaj to dla siebie.

Jeśli by się wydało, mogło by oznaczać awans.

8. Jeśli jakość pracy, którą wykonuję NIE zadowala Cię – powiedz wszystkim.

Uwielbiam, kiedy wszyscy o mnie mówią. Urodziłem się, aby mnie chłostać.

9. Jeśli masz specjalne instrukcje odnośnie zadania – nie zapisuj ich.

Właściwie to nie ma po co mi ich przekazywać do momentu, aż prawie skończę. Po co mnie męczyć dodatkowymi, użytecznymi informacjami?

10. Nigdy nie zapoznawaj mnie z ludźmi, z którymi rozmawiasz.

Nie mam prawa o czymkolwiek wiedzieć. W łańcuchu pokarmowym korporacji jestem planktonem.

11. Opowiedz mi o WSZYSTKICH swoich problemach.

Nikt inny ich nie ma, więc dobrze wiedzieć, że komuś się gorzej powodzi. Zwłaszcza uwielbiam, kiedy narzekasz na ogromne podatki naliczane do Twojej premii, którą dostałeś za bycie tak świetnym menedżerem.

Autor: Michał Ksiądzyna
Artykuł opublikowany za zgodą autora, twórcy bloga Topmenedżer.pl