Modele kompetencji. Moda czy wymóg biznesowy?

Przez 28 grudnia 2009Artykuły

Autorem artykułu jest Magda Nowak

Jeszcze dekadę temu, oceniając kandydatów i pracowników, zwracano uwagę na doświadczenie i wiedzę. By być skutecznym, niezbędne są umiejętności praktycznego i elastycznego stosowania wiedzy oraz motywacja do ich ujawnienia – czyli KOMPETENCJE.

Na kompetencję składają się za­równo wiedza, jak i umiejętno­ści oraz profil osobowościowy i temperamentalny . Warunkiem niezbędnym i koniecz­nym diagnozy kompetencji jest możli­wość ich obserwacji podczas realizacji codziennych obowiązków. Nie możemy wnioskować o poziomie kompetencji, je­śli ich nie widać w zachowaniach.
Firmy – liderzy zarządzania zasobami ludzkimi – postawiły na systemy oparte właśnie na kompetencjach. Model kom­petencji jest wtedy podstawą wszyst­kich systemów i gwarantem ich spójno­ści. Praktyka rynkowa pokazuje, że mene­dżerowie najczęściej wykorzystują mode­le kompetencji do oceny okresowej pod­władnych oraz w kolejnym etapie na po­trzeby planowania ich rozwoju zawodo­wego. Również w przypadku prowadze­nia rekrutacji do swoich zespołów sięga­ją do profilu kompetencji konkretnego stanowiska.
Jednocześnie wraz ze wzrostem świa­domości kompetencji w organizacji, po­szerza się wachlarz możliwości ich prak­tycznego stosowania, np. do kształtowa­nia kultury firmy w oparciu o kluczowe kompetencje wynikające z wyznawanych wartości czy też z wyzwań rynkowych.

Nierzadko zdarza się, że terminy te stoso­wane są zamiennie a przecież oznaczają zupełnie co innego. Model kompetencji to struktura dla całej organizacji. W klasycz­nym modelu kompetencji znajdą się:

kompetencje kluczowe, czyli odnoszą­ce się do wszystkich jej pracowników, wynikające z misji firmy, jej kultury i wartości,
kompetencje hierarchiczne (czasami nazywane menedżerskimi), charakte­ryzujące wymagania poszczególnych szczebli zarządzania,
kompetencje funkcyjne, czyli odzwier­ciedlające specyfikę wszystkich obsza­rów funkcjonalnych (np. produkcja, sprzedaż, marketing, IT, logistyka, itd.)

Na podstawie modelu kompetencji two­rzone są profile kompetencyjne dla sta­nowisk lub też grup stanowisk. W profilu określone jest, które kompetencje z mo­delu odnoszą się do danego stanowiska, a także na którym poziomie spełnienia.
Niektóre organizacje wykorzystują uproszczoną formę i tworzą profile kom­petencyjne dla wszystkich stanowisk dy­rektorskich, kierowniczych, specjalistycz­nych i wreszcie dla stanowisk wsparcia. Ich mankamentem bywa zbytnia gene­ralizacja.
W podejściu opartym na CAREER MAPTM, autorskim narzędziu firmy To­wers Perrin, zestawy kompetencji opraco­wywane są odrębnie dla drabinek karie-ry, a także dla poszczególnych szczebli.
Ten syntetyczny sposób zyskuje na po­pularności na rynku polskim, łączy w so­bie bowiem prostotę formy z bogactwem treści, a przy tym łatwo integruje kwestie związane z wartościowaniem stanowisk, siatkami płac, systemami premiowymi, a także ścieżkami kariery i rozwoju zawo­dowego.

Odniesienie do teraźniejszości czy wy­bieganie w przyszłość to jedna z waż­niejszych decyzji podczas budowy mo­delu kompetencji. Z jednej strony opisy­wać możemy stan faktyczny kompeten­cji pracowników w organizacji wraz z ich mocnymi stronami ale jednocześnie rów­nież z ich ograniczeniami.
Przykłady
Wśród kadry zarządzającej brakuje umie­jętności strategicznego myślenia bizneso­wego, tak więc przy odnoszeniu się do sta­nu obecnego pominiemy tę ważną kompe­tencję w modelu kompetencji. Tym samym menedżerowie mogą pozostawać w nie­świadomości, że jest to kompetencja pożą­dana, nie będzie ona oceniana, ani też roz­wijana w sposób systemowy.
Właśnie z tego względu warto zadać so­bie pytanie, jakie cele i wyzwania stawia­ne są przed organizacją i jej poszczegól­nymi obszarami w perspektywie kilku naj­bliższych lat, a następnie włączenie ich do modelu kompetencji.
Firma produkcyjna nawiązała współ­pracę z nowym klientem, który szczegól­ną wagę przywiązuje do systematyczne­go wprowadzania usprawnień w procesie produkcyjnym. W modelu powinna zna­leźć się kompetencje takie jak: Inicjatywa i proaktywność – poszukiwanie nowych rozwiązań i zaangażowanie w proces ich wdrażania, wprowadzanie usprawnień i innowacji, gotowość do podejmowania wyzwań; Elastyczność – umiejętność ak­tywnego dostosowywania się do zmienia­jącej się sytuacji (priorytetów i kierunków działania); Otwartość na zmiany – goto­wość do uczenia się i wprowadzania no­wych metod i sposobów działania.
W czasie spowolnienia gospodarczego wszelkie inicjatywy ograniczania kosztów są na wagę złota. Model kompetencji powinien więc zostać zaktualizowany o kompetencję.

Świadomość kosztowa, w której znajdą się takie pożądane zachowania jak: Oszczęd­nie „gospodaruje” środkami niezbędnymi do realizacji zadań oraz wspólnym mieniem; Przewiduje i komunikuje potencjalne skutki kosztowe podejmowanych działań; Moni-toruje rynek w celu pozyskania optymal-nych zasobów lub usług; Wprowadza rozwią-zania i promuje postawy sprzyjające ograni­czeniu kosztów wśród pracowników firmy.
Budowanie modelu kompetencji to trudna i co tu kryć – żmudna praca anality-czna, stąd pojawiają się pokusy wykorzy­stania gotowych bibliotek kompetencjialbo czerpania z doświadczeń innych firm. „Lepszy rydz niż nic”, ale tylko modelszyty na miarę w pełni odpowiadać będzie potrzebom pracowników. Po stworzeniu oryginalnego modelu moż-na zapoznać się z zestawem kompeten-cji z biblioteki, by zweryfikować, czy żadna z ważnych kwestii nie została pominięta. Nawet wcześniejsza lektura może spowo­dować, że menedżerowie sugerować się będą gotowymi rozwiązaniami, zamiast wnikliwie przeanalizować kompetencje specyficzne dla własnej firmy.

Najbardziej efektywne modele kompe­tencji to takie, które zostały wypracowane w trakcie warsztatów z kadrą menedżer­ską oraz przedstawicielami reprezenta­tywnych grup pracowników. Istnieją na­rzędzia i techniki, które sprowokują kadrę menedżerską do podzielenia się swoimi doświadczeniami, a także przemyśleniami na temat firmy, jej kultury i wartości, pro­filu idealnego menedżera a także specyfi­ki reprezentowanego przez siebie działu.

Dla zidentyfikowania kompetencji kluczo­wych, wspólnych dla wszystkich pracow­ników organizacji, warto zadać pytanie, co stanowi przewagą konkurencyjną firmy, co odróżnia ją od innych firm danej branży. Te unikalne elementy powinny znaleźć się w modelu kompetencji, bo dzięki nim pra­cownicy „kupią” model i traktować go będą jako własny. Jeśli w organizacji w komunikacji funkcjonuje żargon lub specyficzne słownictwo, powinny one znaleźć swoje odzwierciedlenie w opisach zachowań.
Kolejny etap to opisanie kryteriów, dzięki którym odróżnimy efektywnego menedżera od tego, który sobie nie radzi. Na hasło „skuteczny menedżer” każdemu z nas pojawi się przed oczami mentor, którego spotkaliśmy na swojej zawodowej drodze i którego chcemy naśladować. Postaraj się opisać jego styl zarządzania,sposób osiągania celów, rozwiązywania problemów i współpracy z innymi. Zasta­nów się, w jaki sposób zbudował autorytet, którym się cieszy wśród swoich pracowni­ków. Otrzymasz w ten sposób gotowe sfor­mułowania, które umieścić można w mo­delu kompetencji.
I odwrotnie, możemy przywołać w pa­mięci przykład wyjątkowo nieskuteczne­go menedżera – prawdopodobnie już nie pracuje z nami. W czym tkwi przyczyna je­go niepowodzeń? Odpowiedz na to pyta­nie i opisz pozytywne przejawy kompe­tencji, których temu konkretnemu mene­dżerowi zabrakło.
Pomocna będzie również analiza za­dań w danym obszarze. Nikt lepiej niż menedżerowie nie odpowie na pytania dotyczące specyfiki pracy, najważniej­szych i najtrudniejszych zadań realizowa­nych codziennie. Działając zgodnie z po­niżej przedstawionym schematem, łatwo wyodrębnisz kompetencje funkcyjne.

Do stworzenia efektywnego modelu posłużyć może również metoda zwana analizą incydentów krytycznych, które to określenie odnosi się do sytuacji nietypo­wych, trudnych ale jednocześnie ważnych z punktu widzenia realizacji kluczowych celów danego obszaru funkcjonalnego. Metoda ta pozwoli Ci określić ekstremal­ne wymagania stanowiska lub grupy sta­nowisk.
Przykłady:
W firmie produkcyjnej taka sytuacja to na­gła utrata pracowników – cała zmiana emi­gruje do pracy zagranicą.
W Dziale IT incydentem krytycznym będzie zalanie serwerowni – nie ma zapasowego centrum danych, nie działa żaden serwer.
Trener/Szkoleniowiec spotkać się może z sy­tuacją, kiedy na spotkaniu z dużym audy­torium nie działa projektor multimedialny i nie ma możliwości wyświetlenia prezenta­cji oraz instrukcji do ćwiczeń.
Zadaj sobie pytanie, jakie umiejętno­ści, cechy charakteru, jaki sposób pra­cy pomocne będą w rozwiązaniu tego rodzaju problemów.

Jakich błędów możesz uniknąć w proce­sie tworzenia modelu kompetencji i defi­niowania profili kompetencyjnych?

• Nie ograniczaj opisu kompetencji do definicji – poszczególne poziomy kom­petencji powinny posiadać własne de­finicje, z których jasno wynikać będzie czym różnią się one od siebie; każdy po­ziom powinien być opisany poprzez ze­staw zachowań, po których poznasz, że pracownik posiada daną kompetencję;
• Zachowania powinieneś łatwo zaob­serwować w codziennej pracy zawo­dowej – zachowania w rodzaju: „wie”, „rozumie”, „zna”, „ma świadomość” za­stąp przez takie jak: „prezentuje”, „two­rzy”, „przekazuje” czy „stosuje”;
• W opisach unikaj przymiotników – pod-legają one interpretacji, a więc istnieje realne ryzyko, że trzech różnych mene­dżerów rozumieć będzie dane zacho­wanie na trzy sposoby;
• Nie stosuj wyszukanego słownictwa, prostota określeń pozwoli unikać nie­porozumień przy ocenie okresowej;
• Tworząc profil kompetencyjny dla pod-ległych sobie stanowisk nie opiszesz całej rzeczywistości zawodowej. Skon­centruj się na najważniejszych kompe-tencjach – maksymalna liczba kom­petencji podlegająca ocenie w przy-padku pojedynczego pracownika to 10, optymalna 7-8;
• Nie twórz wymagań, których nie spełni żaden z Twoich pracowników. Pomyśl o rzeczywistych zadaniach z codziennej pracy i zastanów się, jakie umiejętności warunkują ich skuteczne wykonanie;
• Częstym błędem jest przywiązanie auto­rów modelu do użytych w nim definicji i sformułowań. Zrób pilotaż – poproś kil­ka osób, które wcześniej nie miały do czy­nienia z modelami kompetencji o lektu­rę i podzielenie się swoimi uwagami: czy wszystko jest na pewno zrozumiałe?
• Nie zakładaj, że model raz stworzony jest na wieki. Po pierwszej ocenie kom­petencji zbierz uwagi swoich podwład­nych i zastanów się, czy nie będzie ko­nieczna modyfikacja modelu – dopre­cyzowanie wątpliwych określeń lub też usunięcie niektórych sformułowań.

Stworzenie modelu kompetencji wymaga sporego zaangażowania, warto więc wyko­rzystać go w maksymalnym możliwym za­kresie. Triumfalne ogłoszenie modelu, czy też opracowanie narzędzi na jego podsta­wie (np. arkuszy oceny kompetencji) nie gwarantuje, że stanie się on powszechnie znany i stosowany.

BUDOWANIE MODELI KOMPETENCYJNYCH

Na czasie

Dekoniunktura i groźba kryzysu prowokuje do redukcji etatów, a z tymi nieuchronnie wiąże się utra­ta kompetencji ważnych z punktu widzenia organizacji. Jednym z pierwszych zadań menedżera staje się więc inwentaryzacja kompetencji podległych pracowników (często tych dotychczas nie­wykorzystywanych) i opisanie tych, które są niezbędne do uzyskania ciągłości pracy działu. W tym zadaniu pomocny będzie kompleksowy model kompetencji.
W obecnych czasach wartością jest szybkość i elastyczność działania – menedżerowie w oparciu o analizę modelu kompetencji zyskują wiedzę niezbędną do szybkiego formowania zespołów zadaniowych i powierzania pracownikom ról adekwatnych do ich poziomu kompetencji.

Od menedżerów w głównej mierze zależy, jakie będzie wykorzystanie mode­lu w praktyce. Każdy może z jednej strony samodzielnie budować swoją ścieżkę kariery, a z drugiej rozwijać kompetencje swoich podwładnych.
Sprawdź w jaki sposób możesz to uczy­nić.
Model kompetencji zapewnia niezwykle istotną efektywną komunikację. Dzięki jednolitemu językowi definiowania wy­magań, wszyscy pracownicy mają poczu­cie sprawiedliwego traktowania i równych szans. Tego aspektu motywacyjnego nie sposób przecenić.
Nie ulega też wątpliwości, że odpo­wiednio sformułowany model kompe­tencji wspiera pro-kliencką kulturę orga­nizacyjną poprzez promowanie nie tylko wyników, ale przede wszystkim właści­wych zachowań, norm i postaw wobec klienta zarówno zewnętrznego, jak i we­wnętrznego.
Spójny system oceny kompetencji i ich doskonalenia buduje kulturę orga­nizacji zorientowanej na ciągły rozwój. Identyfikowane są kompetencje deficy­towe, skutkiem czego pozyskiwani są i utrzymywani pracownicy o pożądanych kluczowych kompetencjach, a jednocze­śnie wypełniane są luki kompetencyjne poprzez właściwie dobrane metody do­skonalenia. Model kompetencji umoż­liwia również zarządzanie wiedzą, m.in. poprzez rozwój kompetencji związanych z transferem wiedzy.
W zależności od tego, które kompe­tencje znajdą się w modelu i które zosta­ną zdefiniowane jako kluczowe, organi­zacja ma szansę zidentyfikować i nagra­dzać pracowników o pożądanych kom­petencjach.
Sfera kompetencyjna traktowana zwy­kle jako „miękka” wspiera realizację twar­dych, mierzalnych celów strategicznych.

Aneta Kopera

więcej artykułów do pobrania bezpłatnie ze strony:

http://businesscoachingmag.pl/download

artykuł pochodzi z magazynu Business Coaching,udostępniony za zgodą redakcji

Artykuł pochodzi z serwisu www.Artelis.pl

RelatedPost

Dodaj komentarz