Nowoczesne technologie psują urlop

By | Artykuły, Firma | No Comments

Polacy będą pracować nawet podczas wyjazdów wakacyjnych

Warszawa, 13 czerwca 2012 r. – Jedna trzecia pracujących Polaków (33 proc.) nie odpocznie w te wakacje, będą poświęcali swój wolny czas na pracę zamiast odpoczywać z rodziną i znajomymi. 25 proc. z nich będzie pracować nawet do trzech godzin dziennie podczas urlopu – wynika z ankiety przygotowanej przez firmę Regus, w której zbadano ponad 16 000 pracowników z ponad 80 krajów.

Polacy będą intensywnie pracować w wakacje, ponieważ są zbyt mocno przywiązani do swoich smartfonów i notebooków. 23 proc. z nich otwarcie przyznaje, że będzie pracować nawet ze swoich leżaków. Zamiast cieszyć się czasem wolnym, który mogą spędzić z najbliższymi, będą musieli radzić sobie nie tylko ze stresem wynikającym z pracy, ale także z rozzłoszczonymi partnerami i rozczarowanymi pociechami. Czas wolny od pracy jest ważny nie tylko dlatego, że pozwala na wypoczynek i wzmocnienie więzi z najbliższymi, ale także ponieważ zmniejsza ryzyko wypalenia zawodowego.

– Rozwój technologiczny spowodował, że pracownicy są teraz ciągle połączeni z siecią i łatwo jest im oddać się pokusie sprawdzenia e-maili i wykonania zadań w nich opisanych. Ze smartfonami, notebookami i globalnym dostępem do internetu zupełne „wyłączenie się” stało się praktycznie niemożliwe. W celu zachowania zdrowia należy jednak znaleźć czas na przerwę i wypocząć w towarzystwie rodziny i przyjaciół – powiedział Krzysztof Rudyk, Country Manager Regus w Polsce.

Zachowanie równowagi między czasem spędzonym w pracy, a czasem wolnym sprawia, że pracownicy są szczęśliwsi, zdrowsi i przede wszystkim bardziej wydajni. Pracodawcy, wprowadzając większą elastyczność i zezwalając na pracę bliżej miejsca zamieszkania, pozwalają pracownikom zredukować czas stracony na dojazdach i jednocześnie dają im szansę na prawdziwy wypoczynek w czasie wakacji.

Artykuł pochodzi ze strony:

Regus

Jak zostać handlowcem? Pierwsze kroki.

By | Pytanie do eksperta | No Comments

Tym wpisem chciałbym zapoczątkować nową kategorię: „pytania do eksperta”.  Jeśli chciałbyś zadać pytanie na temat zawodu handlowca albo dowolnego tematu związanego ze sprzedażą, to bardzo zachęcam do napisania maila.

Na pytania czekam pod adresem:

kontakt@e-globus.pl

 

Dziś pytanie od Kasi.

 

 

Dzień dobry Panie Arturze,

skończyłam studia na kierunku finanse i chciałabym rozpocząć pracę w zawodzie przedstawiciela handlowego. Proszę mi podpowiedzieć od czego powinnam zacząć?

Kasia z Poznania.

 

 

Cześć Kasiu,

dziękuję za Twoje pytanie.

Ostatnio wielu absolwentów szuka pracy właśnie w tym zawodzie. Być może jest tak, ponieważ najwięcej ogłoszeń o pracę dotyczy przedstawicieli handlowych.

Nie wiem jak jest w Twoim przypadku, mam jednak nadzieję, że Twój wybór nie jest podyktowany tylko i wyłącznie tym faktem. Zastanowiło mnie bardzo Twoje wykształcenia. Piszesz, że ukończyłaś studia na kierunku finanse. Większość osób wybiera ten kierunek ponieważ podskórnie czuje, że ma umysł analityczny i świetnie sobie poradzi przy skomplikowanych obliczeniach.

Kasiu, jestem ciekaw dlaczego wybrałaś ten kierunek studiów. Być może ktoś Ci podpowiedział, że to ciekawe zajęcie patrząc tylko i wyłącznie z własnej perspektywy.

Tym czasem z badań wynika, że osoby mocno analityczne są zazwyczaj introwertykami.

Nie twierdzę, że introwertyk nie poradzi sobie jako sprzedawca, ale będzie miał po prostu trochę trudniej. Inaczej, będzie go kosztować więcej wysiłku, który będzie musiał włożyć w tę pracę.

Praca w świecie sprzedaży wymaga od handlowców częstych kontaktów i to w dodatku z obcymi ludźmi.

Jeśli takie kontakty ekscytują Cię i nie czujesz oporu np. przed częstym telefonowaniem, to zaraz podpowiem od czego zacząć. Jeżeli jednak wolałabyś pracę bardziej na stanowisku samodzielnym, to lepiej poszukać innego zajęcia.

Szkoda marnować Twojej energii oraz cennego czasu przyszłego pracodawcy.

Ale jeśli jest inaczej…

Twoje pierwsze kroki w świecie sprzedaży:

1. Analiza swoich mocnych cech i predyspozycji

2. Przygotowanie aplikacji

3. Wyszukanie ogłoszeń o pracę

4. Próbne rekrutacje ze znajomymi

5. Wysyłka aplikacji

6. Monitoring wyników

Dodatkowo:

– literatura

– szkolenia

 

Analiza własnych predyspozycji.

Urodzonych handlowców cechuje: optymizm, opiekuńczość, odporność. Co to znaczy?

Handlowcy dość często mają do czynienia z odmową swoich potencjalnych klientów. Nie przetrwaliby długo, gdyby zabrakło im wiary we własny sukces. Każdego dnia mając ogromną ilość interakcji napotykają na cały wachlarz emocji: radość, gniew, strach, odraza, obawa, zdziwienie itp.

Nie wszyscy potrafią sobie z tym poradzić. Dochodzi tu bardzo ważna umiejętność samoregulacji oraz odporność na stres.

A o co chodzi z tą opiekuńczością? Jeśli chcesz odnieść sukces w tym zawodzie, musisz dać od siebie więcej, niż oczekuje od Ciebie Twój pracodawca. Przykład z mojego podwórka. W czasach kiedy byłem przedstawicielem handlowym i sprzedawałem alkohole, a konkretnie wina, edukowałem ekspedientki w sklepach odnośnie gatunków tychże win. W tamtych czasach nie było zbyt wielu książek w tym temacie, a każdą wiedzę można było sprzedać jako coś ekscytującego, magicznego.

Opowiadałem paniom ekspedientkom jak powinno się degustować wina, jakich używać kieliszków, na co zwracać uwagę, itp. Jak myślisz, u kogo robiły więcej zamówień? Myślę, że odpowiedź jest oczywista.

To nie kosztowało mnie wiele, a osiągałem dzięki tej metodzie bardzo wysokie wyniki.

Więcej o kompetencjach handlowców napiszę niebawem w osobnym artykule.

A jak to wygląda u Ciebie?

Czy już wiesz jaka jest Twoja silna cecha? Nad czym chciałabyś w pierwszej kolejności popracować, co rozwinąć?

CV i list motywacyjny.

Na ten temat wiele informacji znajdziesz w Internecie. Sam zajmuję się rekrutacjami i najbardziej irytuje mnie fakt, że ludzie nie dołączają listu motywacyjnego. Widząc w swojej skrzynce mailowej samo CV domyślam się, że taka osoba wysyła dokumenty gdzie popadnie. Skoro ktoś stosuje minimalizm w tym aspekcie, to pewnie będzie to robić również w pracy.

Jeśli już napiszesz owe dwa ważne dokumenty, które mają być Twoją wizytówką, a nie jakimś formalnym dodatkiem, to daj je komuś do przeczytania. Dopasuj list motywacyjny do stanowiska, na które aplikujesz. Pisz o korzyściach jakie możesz zaoferować przyszłemu pracodawcy. Jeśli nie masz doświadczenia, to napisz o Twoim zaangażowaniu podając konkretne przykłady.

Do kogo wysyłać?

Na pewno nie do każdego. Dziwię się mocno, kiedy kandydat w pierwszej rozmowie telefonicznej nie potrafi powiedzieć do kogo wysłał aplikację. Jeśli już wysyłasz dokumenty, to prowadź jakiś rejestr. Ja tworzyłem osobny folder dla każdego miesiąca i tam zapisywałem całe strony z ogłoszeniem.

Symulacja rozmowy kwalifikacyjnej.

Zaproś przyjaciółkę na kawę i poproś, by zabawiła się w rekrutantkę. Niech zadaje Ci pytania, a Ty na nie odpowiadaj. Chodź na rozmowy o pracę nawet do firm, w których nie chciałabyś pracować. W ten sposób zdobędziesz śmiałość, a także opanujesz stres. Po każdej rozmowie przestudiuj ją z inną osobą. Powiedz co poszło dobrze, a nad czym musisz jeszcze popracować.

Zobacz, czy idziesz w dobrym kierunku.

Jeżeli przez dłuższy okres nie widzisz pozytywnych rezultatów, to należałoby zmienić strategię działania. Być może należy przeredagować swoje CV. Jeśli nie odbywasz 2 rozmów tygodniowo, to szybko pracy nie znajdziesz. Być może warto pomyśleć o czasowej przeprowadzce. Kiedyś moja żona nie mogła znaleźć pracy w Szczecinie, to spakowaliśmy się i wyjechaliśmy na rok do Warszawy. Od tamtego czasu wiele się zmieniło.

Co czytać?

W zasadzie wszystko, co sprawia Ci przyjemność i motywuje do działania. Ja w młodości czytałem takich autorów jak: Zig Ziglar, Brian Tracy, Og Magdino itp.

W Internecie dostępne są darmowe szkolenia e-learningowe. Przykładowo na stronie Akademii PARP znajdziesz wiele ciekawych pozycji.

Mam nadzieję, że pomogłem.

 

Pozdrawiam,

Artur Rak

Trener biznesu i kariery.

 

Zapraszam na swój blog poświęcony tematyce sprzedaży:

Blog trenera sprzedaży

Ranking najcenniejszych marek 2012

By | Artykuły, Marketing | No Comments

Pomimo trwającego kryzysu na świecie najsilniejsze marki zwiększyły swoją wartość – takie wnioski można wyciągnąć z ostatniego Badania najcenniejszych marek świata – raport BrandZ Top 100 realizowane przez firmę Millward Brown należącą do WPP.

Tegoroczny ranking BrandZ Top 100 wskazuje, że siła najpotężniejszych marek jest zarówno motorem ich wzrostu, jak i niezbędnym wsparciem w trudnych czasach. W okresie 2006–2012 łączna wartość marek wchodzących w skład rankingu BrandZ Top 100 wzrosła o 66% i wynosi obecnie 2,4 bilionów USD.

 

Najważniejsze ustalenia tegorocznego badania opisane w raporcie:

Technologia prowadzi

Technologia jest obecna we wszystkich sferach naszego życia. Siedem z pierwszej dziesiątki marek należy do sektora nowoczesnych technologii lub telekomunikacji. Siłę inteligentnych i prostych w użyciu rozwiązań technologicznych można jednak dostrzec także poza tymi dwoma sektorami. Również w pozostałych kategoriach – jak np. samochody, usługi finansowe, dobra luksusowe czy sieci detaliczne – dostrzegamy marki, które uzyskują znaczącą przewagę dzięki zastosowaniu inteligentnych rozwiązań technologicznych, aby zapewnić klientom lepsze doznania. Przykładowo marka Burberry (wzrost o 21% do 4 mld USD) stworzyła wirtualny świat, w którym młodzi wielbiciele marki mogą m.in. oglądać pokazy mody.

 

Awans Afryki

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tegoroczny ranking odzwierciedla postępy gospodarcze na kontynencie afrykańskim, sygnalizując to obecnością pierwszej tamtejszej marki na liście Top 100 – jest to operator komórkowy MTN z RPA (miejsce 88., wartość 9,2 mld dolarów). Na południe od Sahary dobrze mają się nie tylko brandy afrykańskie.

Około 40% sprzedaży Guinnessa pochodziło z Afryki, a wyniki firmy Airtel za III kw. 2011 r. wskazują na wzrost przychodów na tym terytorium o 16%. Firma Orange błyskawicznie rozwijała działalność w Afryce w całym roku 2011, a sieć Walmart dokonała znaczącej inwestycji na tym kontynencie, przejmując sklepy Massmart.

 

Mobilna przyszłość

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Przyszłością Internetu będą w przeważającej mierze urządzenia mobilne, a nie komputery. Sektor komunikacji mobilnej był w pewnym stopniu chroniony przed skutkami recesji, gdyż wydatki w tym sektorze były jednymi z nielicznych, których konsumenci nie chcieli ograniczać.

Najcenniejszą marką telekomunikacyjną jest AT&T (wartość 68,8 mld dolarów). Z kolei Verizon, największy operator komórkowy w USA, w ostatnim roku zwiększył wartość swojej marki o 15%, (obecnie: 49,1 mld dolarów).

 

Handel detaliczny – budowanie działalności w wielu kanałach dostępu

Doświadczenie konsumenckie to nowy ważny obszar w działaniach wielu sieci detalicznych. Rozumieją one wagę tego czynnika w budowaniu lojalności klientów oraz konieczność obecności w różnych miejscach, z których można dokonać zakupu.

Sieć Walmart została liderem rankingu, spychając niżej Amazon, a wartość marki Walmart wynosi obecnie 34,4 mld dolarów, podczas gdy Amazon jest wart 34 mld dolarów.

 

Kobiety górą

Dobra wiadomość dla płci pięknej. Zdecydowanie wzrosła liczba kobiet w zarządach spółek, a z tegorocznego rankingu można wywnioskować, że obecność kobiet na wysokich stanowiskach zapewnia markom sukces. 77% marek zaklasyfikowanych do BrandZ Top 100 należy do firm, które mają w swoich zarządach kobiety.

 

Przeciętna wartość marek w tych firmach wynosi 27 mld dolarów, czyli dwa razy więcej niż w przypadku firm, w których nie ma pań w zarządach. Co więcej – w okresie pięciu lat marki te wykazują średnią stopę wzrostu na poziomie 66%, natomiast analogiczny wskaźnik w przypadku marek należących do firm niemających kobiet w zarządach to zaledwie 6%.

 

 

Informacje o rankingu BrandZ:

Ranking BrandZ, uwzględniający sto najpotężniejszych marek na świecie (BrandZ Top 100 Most Valuable Global Brands), opracowywany na potrzeby grupy WPP przez Millward Brown Optimor, istnieje już piąty rok.

Jest to badanie, które przynosi wskaźniki wartości marek bazujące na wywiadach z ponad milionem konsumentów na całym świecie i uwzględnia zarówno marki z rynku konsumenckiego, jak i z rynku business-to-business.

Wskaźniki te są następnie łączone z uzyskanymi w rygorystycznych pod względem metodologicznym badaniach na temat finansowych i ogólnobiznesowych wyników każdej ze spółek (dane z agencji Bloomberg i Datamonitor).

Umożliwia to pokazanie wymiernej roli marek w osiąganiu przychodów i budowaniu kapitalizacji rynkowej spółek. Postrzeganie marek przez konsumentów ma kluczowe znaczenie dla określenia ich wartości, ponieważ na markę składają się zarówno wyniki biznesowe firmy, jak i jakość produktu, klarowność pozycjonowania i pozycja rynkowa.

W rankingu brane są pod uwagę rozbieżności regionalne, gdyż rola marki może być bardzo różna w poszczególnych krajach, nawet w wypadku marek o zasięgu lokalnym.

 

Źródło:

www.millwardbrown.com/brandz
www.brandz.com

Czy bałagan na biurku może przynosić straty?

By | Artykuły, Menedżer | No Comments

Bałagan na biurkach pracowników kosztuje amerykańskie korporacje 177 mld USD rocznie. Takie dane przynosi ankieta firmy Brother International przeprowadzona wśród 800 pracowników biurowych z USA – podaje pb.pl.
Według naukowców, porządek w biurze wpływa na efektywność naszej pracy.
Każdy z pracowników traci 76 godzin w roku (to prawie 2 tygodnie w pracy) na szukanie w bałaganie biurkowym dokumentów, telefonów komórkowych, kalkulatorów, pamięci flash. Co ciekawe, 9 na 10 przepytanych pracowników twierdzi, że ich wydajność pracy w warunkach biurowego bałaganu maleje.
Z badania Career Survey wynika, że aż 28 proc. pracodawców nie wyobraża sobie awansowania pracownika, który nie dba o porządek w miejscu pracy.
Co więcej, porządek na biurku jest brany pod uwagę przy ocenie pracownika. Według tego samego badania wynika, że 2 na 5 pracowników jest negatywnie ocenianych z powodu bałaganiarstwa.


A jak wygląda to w Polsce?
Z sondy przeprowadzonej wśród pracowników polskich firm wynika, że tak postępuje blisko 60 proc. pracowników. Prawie połowa badanych mówi otwarcie o tym, że na ich biurku panuje bałagan. Po sobie sprząta jedynie 13 proc. pracowników. 73 proc. nie wyobraża sobie sytuacji, w której musiałaby chwycić za szmatę i samemu zadbać o czystość wokół biurka.

 

Jak rozwiązywać problemy w firmie?

By | Artykuły, Firma, Menedżer | No Comments


 

Ostatnio prowadzę dość aktywne życie zawodowe i w swojej pracy spotykam się z innymi ludźmi biznesu. To, co najczęściej pojawia się w naszych rozmowach, to problemy związane komunikacją w organizacjach. Klienci pytają mnie o metody rozwiązywania tych problemów.

Wspólnie zastanawiamy się – jak umiejętnie wyjaśniać zespołom zasady funkcjonowania pewnego systemu oraz istotę ich roli w ramach tego systemu, jak wspierać decydentów w precyzowaniu własnych myśli i pomysłów oraz jak przekazać je innym członkom organizacji.

Poniżej przedstawiam pewien schemat, którym posługuję się od kilku lat w swojej działalności.

 

Odpowiedzi na te pytania, pomagają nam lepiej zrozumieć istotę problemu, a także pozwalają znaleźć najlepsze rozwiązanie.

 

Problemy możemy podzielić na 6 głównych kategorii. Kategorie te zawierają sześć podstawowych pytań, które decydują o tym, w jaki sposób postrzegamy różne zagadnienia i w jaki sposób możemy je przedstawić.

 

Problemy typu kto i co.

  • Co jest istotą problemu?
  • Kto jest za to odpowiedzialny?
  • Na czym polega moja rola?
  • Kto jest decydentem?
  • Kto jest w to zaangażowany?
  • Jakiego produktu / jakiej usługi  dotyczy problem?
  • Kto jest moim klientem?
  • Kto jest moją konkurencją?

 

Problemy typu ile.

  • Ile nas to kosztuje?
  • Ile potrzebujemy jeszcze pieniędzy, aby kontynuować prace?
  • Ile pozostało nam czasu?
  • Czy jeśli zwiększymy wartość jednego czynnika, to czy możemy zmniejszyć wartość drugiego?

 

Problemy typu kiedy.

  • Jaka jest kolejność wykonywanych działań?
  • Kiedy znajdziemy na to wszystko czas?

 

Problemy typu gdzie.

  • Dokąd zmierzamy?
  • Jaki jest nasz główny cel?
  • Czy obrany kierunek jest właściwy, czy raczej powinniśmy coś zmienić?
  • Co jest najważniejsze, a co najmniej istotne?
  • Na jakim obszarze działamy, na jakim jeszcze możemy?

 

Problemy typu jak.

  • Co się stanie jeśli dalej będziemy postępować, jak dotychczas?
  • Co się stanie jeśli postąpimy inaczej?
  • Jak powinniśmy postępować ostatecznie?

 

Problemy typu dlaczego.

  • Co i dlaczego tak naprawdę robimy?
  • Czy zajmujemy się tym, czym powinniśmy, czy raczej trzeba zrobić coś innego?
  • Jeśli musimy coś zmienić, co mamy do wyboru?
  • Po czym stwierdzisz, która z dostępnych możliwości jest najlepsza?

 

Jeśli mogę coś poradzić, to najlepszym rozwiązaniem będzie zaangażowanie osób z różnych działów.

Zorganizujmy spotkanie, nazwijmy to „grupy roboczej” i wspólnie zajmijmy się problemem.

Jak zorganizować takie spotkanie, aby wszystko przeszło sprawnie? Kto powinien wchodzić w skład takiej grupy?

O tym w następnym odcinku.

Co wychodzi na jaw podczas szkoleń?

By | Artykuły, Firma, Menedżer, Sprzedaż | One Comment

Właśnie siedzę w pociągu IC Chrobry relacja Szczecin – Warszawa, godzina 6:40. Jadę na konferencję sprzedażową do Kazimierza.

Trochę zmęczony po ostatnim weekendowym szkoleniu, ale za to naładowany pozytywną energią.

Za oknem zdecydowanie czuć wiosnę. Tak pięknie rozświetlonego krajobrazu nie widziałem od kilku miesięcy i jest szansa, że ten widok będzie towarzyszył mi do południa.

Z rozsądku wybrałem transport kolejowy zamiast męczącej podróży samochodem. Mam w końcu chwilę dla siebie i mogę przelać myśli na papier. Oczywiście papier w wersji elektronicznej. 🙂

No dobra, przejdźmy do rzeczy.

Chciałem się podzielić swoim spostrzeżeniem po ostatnim szkoleniu.

Szkolenie było sprzedażowe, ale zwróciłem uwagę na pewien problem, który dość często pojawia podczas dyskusji.

Dzieląc się z uczestnikami swoim wieloletnim doświadczeniem zdobytym w pracy w korporacjach  opowiadając jak powinien być zorganizowany dział sprzedaży albo dział marketingu, zapada milczenie. Uczestnicy zrezygnowani odpowiadają, że u nich w firmie takie rzeczy są niemożliwe do zrealizowania.

Po głębszej analizie tematu, wychodzi na jaw szereg kwestii związanych z niewłaściwie prowadzonym biznesem. Problem ten dotyczy zarówno małych jak i tych dużych firm. Zazwyczaj są to firmy polskie, które moim zdaniem są nadal w ogonie jeśli chodzi o kulturę zarządzania.

Oto kilka kluczowych uchybień, które wyszły na jaw podczas wspomnianych dyskusji. Chcę podkreślić, że niczego nie wyrokuje, a jedynie wystawiam wstępną diagnozę. Takie uwagi wymagałyby szerszego spojrzenia i przeprowadzania głębszej analizy na spotkaniu  z kadrą kierowniczą.

Swoje uwagi podzieliłem na kategorie:

Strategia firmy.

“Dobre zarządzanie biznesem to zarządzanie jego przyszłością, a zarządzanie przyszłością to zarządzanie informacją.”
Marion Harper

  • Pracownicy nie wiedzą jaki jest bieżący cel działalności firmy, nie wspominając o celach długofalowych. To tak jakby wysłać kogoś do lasu i nie powiedzieć mu, że ma nazbierać szyszek.
  • Brak zakresów odpowiedzialności. Jeśli jest jakieś zadanie, to powinno się określić, kto za co odpowiada i do kiedy ma to zrealizować. Jeśli tego nie ma i nikt za nic nie odpowiada to nie dziwota, że nic nie wychodzi.
  • Brak regularnych spotkań działowych, na których omawiana są bieżące sprawy związane z realizacją strategii. Na takie spotkania powinni być zapraszani reprezentanci rożnych działów, by mogli wyrazić swoje opinie i przedstawić nowe pomysły.
  • Brak tzw. KPI (kluczowych wskaźników sukcesu). Bez tego nie wiadomo co robić i co kontrolować. Każdy menedżer powinien przy wyznaczaniu celów określić sposób oceny wyników. Brak takich wskaźników jest poważnym zaniedbaniem po stronie dyrekcji.

Kadra.

„Umiejętność postępowania z ludźmi jest takim samym towarem handlowym jak cukier czy kawa. I zapłacę za tę umiejętność więcej niż za jakąkolwiek inną pod słońcem.”
John D. Rockefeller

  • Brak okresowych ocen pracowniczych. Takie cykliczne spotkanie oceniające jest świetną okazją by poznać mocne i słabe strony personelu. Z jednej strony aby wykorzystać potencjał drzemiący w ludziach, a z drugiej, by wiedzieć, co w nich rozwijać. Od dawno wiadomo, że w obecnych czasach, to właśnie pracownik stanowi najważniejsze ogniwo w firmie.
  • Kadra zarządzająca zatrudniona po znajomościach. Nie rozumiem jak w dzisiejszych, trudnych czasach dopuszcza się do takich sytuacji. Przecież to ewidentnie wpływa negatywnie na motywację pracowników.
  • Brak możliwości ocenienia pracy menedżerów, choćby za pomocą ankiet anonimowych. Ale mała uwaga, takie ankiety nie mają żadnego sensu w przypadku awansów „po znajomości”.

 Szkolenia.

“Każdy, kto przestaje się uczyć jest stary, bez względu na to, czy ma 20 czy 80 lat. Kto kontynuuje naukę pozostaje młody. Najwspanialszą rzeczą w życiu jest utrzymywanie swojego umysłu młodym.”
Henry Ford

Mam wrażenie, że szkolenia są robione tylko po to, bo jest taka moda, albo trafiła się okazja by wykorzystać pieniądze unijne. Jeśli chodzi o te drugie, to odbywają się one bez głębszej analizy potrzeb i często oderwane są od rzeczywistości. Ja na szczęście w swoich treningach nie trzymam się z góry określonego tematu i potrafię zmodyfikować program tak, aby zadowolić większość dopasowując treść do potrzeb.

Poza tym cykl szkoleń powinno się rozpocząć od kadry zarządzającej, której celem jest wspieranie w późniejszym okresie pracowników we wdrażaniu nowych umiejętności.

Dzisiejszy polski menedżer, tak wynika z opinii uczestników moich szkoleń, nie poświęca czasu na naukę, bo uważa, że skoro awansował na dane stanowisko, to dlatego, że posiada odpowiednie kompetencje. Osobiście znam kilku menedżerów, którzy tacy nie są. Muszę jednak stwierdzić z całym przekonaniem, że są to wyjątki.

To tylko kilka gorących kwestii, którymi chciałem się dziś podzielić. Oczywiście jest tego znacznie więcej i obiecuję, że wrócę jeszcze do tematu. Z tego miejsca gorąco zachęcam do komentowania i dzielenia się swoim doświadczeniem.

Różnice osobowości – odmienny styl zarządzania

By | Firma, Menedżer, Sprzedaż, Szczecin, Wiadomości | No Comments

Poznanie swojego typu osobowości pozwala nam lepiej zrozumieć to, co nas spotyka oraz nasze odczucia i reakcje w danych sytuacjach. Uczestnicy po zakończeniu szkolenia doznają pozytywnych emocji. Rozumieją już, dlaczego rozpadły się ich relacje z niektórymi osobami, dlaczego źle czuli się w firmie o określonej kulturze organizacyjnej, czemu męczą się przy danej pracy. Taka samoświadomość pozwala każdemu lepiej zarządzać własnym życiem, wybierać optymalną pracę, czuć zadowolenie z własnego życia. Dzięki umiejętnym wykorzystywaniu silnych stron i pracy nad słabymi będziemy czuć się szczęśliwi i na właściwym miejscu.

 

Uczestnicy:

Szkolenie przeznaczone jest dla wszystkich menedżerów, handlowców, pracowników HR, właścicieli firm, specjalistów i konsultantów kierujących zespołami zadaniowymi (projektowymi) oraz dla wszystkich osób, które planują dalszy rozwój swojej kariery, chcą doskonalić swoje umiejętności w zakresie zarządzania, nauczyć się postępowania z ludźmi – szczególnie w zespole, skutecznie inspirować i motywować siebie oraz innych, rozwiązywać podstawowe problemy związane z komunikacją w grupie

Cel treningu:

  • Uświadomienie sobie występujących różnic w zachowaniu oraz postępowaniu.
  • Zrozumienie innych poprzez lepsze zrozumienie siebie i swojej osobowości.
  • Odkrycie swojego naturalnego stylu pracy, zarządzania.
  • Poznanie swoich słabych i mocnych stron.

Gdzie wykorzystamy zdobytą wiedzę?

  • Podczas rekrutacji nowych pracowników.
  • Przy delegowaniu zadań.
  • Przy zarządzaniu talentami.
  • Przy planowaniu własnej kariery.
  • Przy określaniu systemów motywacyjnych.
  • Przy doborze zespołów zadaniowych.
  • Przy określaniu mocnych i słabych stron, swoich własnych i pracowników.

 

Program:

  • Co to jest osobowość?
  • Co rozumiemy przez talent?
  • Różnice w osobowości – cztery typy.
  • Mocne i słabe strony poznanych typów.
  • Sposoby zarządzania zespołem a typ osobowości.
  • Połączenia temperamentów w pracy zespołowej:
    A. Naturalne.
    B. Uzupełniające się.
    C. Przeciwstawne.

Trener:

Artur Rak

Certyfikowany Trener Biznesu z ogromnym doświadczeniem zawodowym zdobytym na różnych szczeblach zarządzania w światowych korporacjach. Pracował między innymi dla FritoLay, Ferrero, Wedel, Ambra, Woseba, AmlicoLife, Thermoplast, Jelfa, AstraZeneca, GlaxoSmithKline. Ceniony przez uczestników za łatwość tworzenia wspaniałej atmosfery, za gorący entuzjazm i umiejętność przekazywania praktycznej wiedzy.

Termin:

19 kwietnia 2012 (termin może ulec zmianie do czasu zebrania grupy).

Godzina 16.30 – 20.30

Miejsce:

Szczeciński Inkubator Kultury

al. Wojska Polskiego 90, 70-482 Szczecin.

Koszt: 840 zł.

 

Aby zarezerwować miejsce należy wypełnić formularz i dokonać wpłaty na konto:

LINK do formularza

Mbank

60 1140 2004 0000 3702 3919 6478

StepbyStep Szkolenia & Coaching

ul. Kaczeńcowa 16, 72-003 Dobra

Tytułem:  Imię i Nazwisko opłata za szkolenie Różnice osobowości.

 

Rekrutacja uczestników do 13.04.2012

Wśród uczestników zostaną rozlosowane 2  miejsca na szkolenie: „Proces sprzedaży”

 

 

 

 

Jak rekrutować odpowiednich pracowników? – spotkanie dyskusyjne

By | Firma, Informacje firmowe, Menedżer, Szczecin, Wiadomości | No Comments

Dobrze zaplanowany oraz przeprowadzony proces rekrutacyjny ma ogromny wpływ na przyszłość firmy. Z jednej strony może uchronić firmę od ogromnych strat finansowych, a z drugiej przynieść konkretne korzyści w postaci pełnowartościowego pracownika.
Jak zatem powinien wyglądać proces rekrutacji? Czy warto kierować się tylko intuicją przy wyborze kandydata? Jakie pytania zadawać przyszłym pracownikom? Jak dopasować nową osobę do zespołu, by zwiększyć jego efektywność? Gdzie wyszukiwać najlepszych?
Na te i podobne pytania spróbujemy sobie odpowiedzieć podczas najbliższego spotkania dyskusyjnego.
Spotkanie moderuje:
Artur Rak
Trener Biznesu, praktyk z 18 letnim doświadczeniem zdobytym w znanych międzynarodowych korporacjach.
Termin spotkania:

5 kwiecień 2012 (czwartek), godzina 18:00
Koszt spotkania:

40 zł.

Miejsce spotkania:

Szczecin (dokładny adres podamy do 23 marca).
Ilość miejsc ograniczona (15 osób).
Link do formularza.
Aby zarezerwować miejsce należy wypełnić formularz i dokonać wpłaty na konto:
Mbank
60 1140 2004 0000 3702 3919 6478


StepbyStep Szkolenia & Coaching
ul. Kaczeńcowa 16, 72-003 Dobra
Tytułem: Imię i Nazwisko opłata za spotkanie dyskusyjne.

Rekrutacja uczestników do 29.03.2012
Wśród uczestników zostaną rozlosowane 2 miejsca na szkolenie: „Różnice osobowości – odmienny styl zarządzania”.

Pytania prosimy kierować:

Grzegorz Rezmer

66 20 16 185

rezmer@balticleaders.pl

Relacja z ostatniego spotkania Klubu Marketingu

By | Informacje firmowe, Marketing, Szczecin, Wiadomości | No Comments

Tak jak każdy człowiek szuka swojego miejsca na ziemi, chcąc osiągnąć poziom dłuższej stabilizacji jednocześnie przekazując po drodze pozytywną energię innym ludziom, podobnie i nasz szczeciński bastion Klubu Strategów Marketingu (KSM) po różnych podbojach w końcu zawinął na dłużej do portu zwanym Szczeciński Inkubator Kultury.

„Piękna czy Bestia” pod tym hasłem IV spotkanie poprowadził nasz kolega Grzegorz Rezmer, przedstawiając – rolę Facebooka (Fb) we współczesnym świecie marketingu. Twój debiut jako moderatora wysyła jasny sygnał, że KSM może współtworzyć aktywnie każdy klubowicz, poszerzając swoje know how, jednocześnie dzieląc się nim z innymi uczestnikami. W imieniu grupy Wielkie Gratulacje Grześ – w przyszłości prosimy o więcej.

Wszechobecny Facebook coraz to puka do nowych drzwi, ingeruje w nowe sfery życia społecznego i biznesowego, pomaga wylansować się nie tylko dużym firmom, ale i każdemu kto zaczyna lub myśli o rozpoczęciu własnego biznesu. Oglądając telewizję, słuchając ulubionego radia, jedząc hamburgera w restauracji co raz częściej jesteśmy zachęcani w różnoraki sposób do wchodzenia na stronę Fb . Idealne miejsce, aby poznać nowych znajomych, czy po prostu podzielić się swoim doświadczeniem , przemyśleniami. Zaletą tego jest łatwość użytkowania szybkość wymiany i dostępność informacji dzięki, którym fb staje się sprzymierzeńcem współczesnego marketera przy formułowaniu strategii oraz budowaniu silnej pozycji firmy na rynku.

Determinantem i chyba najatrakcyjniejsza dla z wszystkich jest wypadkowa ww. cech, a mianowicie ogromna ilość użytkowników, którzy po przez swoje wpisy zdradzają swoje preferencje i zainteresowania stając się lepiej sprecyzowaną grupą docelową skutecznej strategii marketingowej przedsiębiorstwa.

Firma korzystająca z fb ma do swojej dyspozycji pełną gamę narzędzi ułatwiających sprawne i skuteczne zarządzanie marką. Najpopularniejsze są funpage, co w bardzo prosty sposób ułatwia utrzymywanie stałego kontaktu z klientami, do tego dochodzi zaangażowanie po przez choćby nawet proste kliknięcie znanej wszystkim ikonki „lubię to” ,a stoi za tym większe prawdopodobieństwo lepszego zapamiętania firmy przez klienta, który choćby na jakiś czas będzie wyróżniał ją, reklamując na swoim profilu daną markę swoim znajomym. Trzeba pamiętać, że same klikniecie na „lubię to” nie jest pełnią sukcesu. Bardziej pożądanym efektem jest ciągła aktywność wielu funpager`ów robiących pozytywny szum wokół konkretnej firmy. W ten sposób można zauważyć kolejny kanał marketingu wirusowego, który z wielkim powodzeniem wykorzystuje za pomocą fb wiele znanych przedsiębiorstw. Niestety jest też druga strona medalu. Nieodpowiednio administrowane lub niekontrolowane funpage mogą nieźle namieszać w wizerunku firmy, nie wykluczając przy tym działań nieuczciwej konkurencji, która czeka tylko, aż przedsiębiorstwu powinie nam się noga.

Social media to nie tylko portale społecznościowe to praktycznie każdy portal tworzony w pewnym stopniu przez użytkowników wchodząc z nimi i między nimi w swoiste interakcje. Należą do nich m.in. GooglePlus, Youtube, Goldenline, Demotywatory, bardziej lub mniej znane fora dyskusyjne, które pewnie można by wymieniać bez końca, ale niewątpliwie na tle ich wszystkich wyróżnia się właśnie Facebook. Potężne narzędzie ,które współdziałając razem innymi portalami ciągle powiększa sukcesywnie rzeszę użytkowników zyskując coraz większe zainteresowanie.

W dobie rozwoju urządzeń mobilnych typu tablet, smartfon oferuje portalom społecznościowym szersze pole manewru nadając nowe znaczenie pojęciu społeczeństwo informacyjne. W swoim przypadku fb tworzy społeczność o globalnym zasięgu, które bardzo szybko reaguje na zmiany dzięki informacji, która dociera do dużej liczby ludzi w bardzo krótkim czasie co pozwala na bieżąco śledzić tak samo lokalne jak i światowe wydarzenia. Social media umożliwiają współtworzyć opinie publiczną, która wcześniej była zarezerwowana dla telewizji i prasy.

Fb ciągle się rozwija angażuje całe pokolenia, wzbudza zachwyt, ale i także kontrowersje. Wielu pomaga, ale nie umiejętnie wykorzystany potrafi zaszkodzić, dlatego na pytanie „Piękna czy Bestia?” – odpowiadam wprost .
Facebook to „Piękna Bestia” obok, której będąc internałtą ciężko przejść obojętnie, dlatego pozostaje kwestia czy wykorzystamy potencjał jaki posiada, uprawiając przy tym skuteczny marketing.

Warto powiedzieć, iż chcąc uprawiać skuteczny marketing nie można ograniczać się tylko i wyłącznie do Facebook`a, aby osiągnąć efekty marketerzy stosują cały wachlarz przeróżnych narzędzi marketingowych, ze sobą zintegrowanych strategią sformułowaną na miarę potrzeb danego przedsiębiorstwa. Jakie to są narzędzia, o tym m.in. na kolejnych spotkaniach Klubu Strategów Marketingu, na które serdecznie zapraszam.

Pozdrawiam,
Przemek Okruch
Aktywny uczestnik spotkań

Kultura organizacyjna firmy

By | Artykuły, Firma | No Comments

Autorem artykułu jest Piotr Peszko
Jednym z bardziej wieloznacznych pojęć w naukach społecznych jest niewątpliwie pojęcie kultury. Potoczne rozumienie tego pojęcia jest często różne od pojęcia naukowego – antropologicznego czy socjologicznego.
Ale i na gruncie nauk społecznych definicji kultury jest bardzo dużo. Aby więc uniknąć chaosu terminologicznego proponuję przyjąć poniższą, szeroką definicję:

Kultura, to całokształt zobiektywizowanych wytworów działalności ludzkiej, materialnych i niematerialnych, wartości i uznawanych sposobów postępowania, zdolnych rozprzestrzeniać się społecznie i przekazywanych następnym pokoleniom.

Takie właśnie, szerokie rozumienie kultury pozwala na przeniesienie tego pojęcia na poziom przedsiębiorstw, czy szerzej – na teren nauk o zarządzaniu. Definicji kultury organizacyjnej jest równie wiele jak definicji samej kultury. Przyjmują one różny kształt zależnie od koncepcji jaką odzwierciedlają.

Przyjmijmy zatem najczęściej spotykaną w literaturze tematu definicję:

Kultura organizacyjna to zbiór podstawowych wartości i norm postępowania, dominujący w danej organizacji, podbudowany założeniami i przejawiający się poprzez artefakty.

Definicja ta nawiązuje do obrazowej koncepcji kultury organizacyjnej jako „góry lodowej”, gdzie występują dwa poziomy – wystający z wody czubek (część widoczna, zewnętrzna) oraz część niewidoczna (ukryta, głęboka) znajdująca się pod wodą, o której wnioskujemy na podstawie zewnętrznej części.

Zjawisko kultury organizacyjnej zostało klarownie przedstawione w modelu E. Scheina, gdzie poszczególne poziomy wyodrębnione zostały ze względu na ich trwałość i widoczność.

Przeanalizujmy teraz krótko poziomy czy też elementy kultury organizacyjnej.

1. Artefakty(zewnętrzne formy danej kultury – jej powierzchniowe odzwierciedlenie).

* artefakty językowe (język, opowiadania, mity),
* artefakty behawioralne (zwyczaje, wzorce zachowań, ceremonie, rytuały),
* artefakty fizyczne (technologie, organizacja biura, sposoby przygotowania dokumentów,
logo etc.)

Ważną rolę spełniają mity odwołujące się np. do historii firmy, jej sukcesów, początków. Mity mają za zadanie wzmocnienie pozytywnego obrazu firmy i wyjaśnianie konkretnych zjawisk czy zwyczajów. Równie ważne wydają się rytuały i ceremonie, dzięki którym zespół pracowniczy czuje się całością, a każdy z uczestników może poczuć swoją przynależność do zespołu.

Artefakty we wszystkich swoich formach – stylistyka wystroju pomieszczeń, styl bycia pracowników, powierzchowność, język, używane symbole – są dość łatwe do obserwacji. Trudniejszym wydaje się już odkrycie znaczeń, jakie nadają im uczestnicy – trudniejsza jest zatem ich interpretacja. Aby „dostać się” do głębszych poziomów nie można jednak poprzestać na obserwacji artefaktów. Trzeba zacząć rozmawiać z ludźmi, zadawać pytania – tak można zacząć odkrywać wartości i normy.

2. Wartości i normy.

Wartości określają sposób bycia i postępowania, który jest uznawany przez członków organizacji za dobry i pożądany. Są podstawa ocen wykorzystywanych przez członków organizacji do określenia sytuacji, działań, przedmiotów i ludzi. Wartości, to inaczej mówiąc punkty odniesienia pozwalające ocenić poglądy lub działania.
Normy, to modelowe sposoby rozwiązywania problemów. Określają akceptowalne role członków organizacji i standardy zachowań. Normy konkretyzują się w postaci reguł (prawa, regulaminy, zalecenia) dopuszczalnych granic zachowań. Normy zawsze obwarowane są sankcjami – pozytywnymi i negatywnymi oraz formalnymi i nieformalnymi.
Normy i wartości wyrażone są często w misji i filozofii działania organizacji np. wobec klientów czy personelu. Rzecz jasna nie wszystko co jest napisane, jest przestrzegane i na odwrót. Niektóre wartości cenione w firmie nie są nigdzie ujęte w formie pisanej. Są więc też normy i wartości, które nie są deklarowane, ale są realizowane w działaniu członków organizacji.
Ukonkretnieniem wartości i norm ich strzegących są cele i preferencje członków organizacji.

3. Założenia kulturowe (sam spód „góry lodowej”).

Najgłębszy, a zarazem najtrwalszy i najtrudniejszy do uchwycenia poziom. Założenia odnoszą się do natury człowieka, relacji międzyludzkich, dobra i zła, pojmowania prawdy, samej organizacji, natury otoczenia i relacji organizacji z otoczeniem, charakteru i motywacji działań ludzkich itp. Odzwierciedleniem czy też pochodną założeń są w dużej części normy i wartości obowiązujące w firmie – poprzez poznanie ich można dotrzeć do założeń kulturowych. Inaczej mówiąc są one „wewnętrznymi” abstrakcyjnymi aksjomatami.
Warto też pamiętać, że na kształt kultury organizacyjnej wpływa wiele czynników. Przedstawia to poniższy schemat.

Kultura organizacyjna nie istnieje w próżni. Podobnie jak wszystko co dzieje się w organizacji, uzależniona jest od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych.

Zdaniem G. Hotstede’a – badacza zajmującego się elementami kultury i ich wpływem na społeczeństwo – można wyodrębnić cztery wymiary różnic kulturowych silnie wpływających na kształt kultury organizacyjnej:

1. Zasięg (dystans) władzy – różny stopień społecznej akceptacji dla nierówności posiadanej władzy, określający zasięg i charakter stosunków podporządkowania.
2. Stopień unikania niepewności – różna skłonność do ponoszenia ryzyka, różny stosunek do zmiany, różne postrzeganie przyszłości (jako zagrożenia lub szansy).
3. Indywidualizm a kolektywizm – różnice w postrzeganiu co jest głównym, najważniejszym składnikiem społeczeństwa – jednostka czy grupa.
4. Męskość a kobiecość – różnice w spostrzeganiu cech (dóbr) cenionych czy dominujących (kultury męskie – rywalizacja, konkurencja, aktywność, dobra materialne; kultury kobiece – łagodność, opiekuńczość, współczucie, współpraca, pomoc).

Opisane wymiary mają niebagatelny wpływ na kształtowanie się kultury organizacyjnej w każdej firmie – bez względu ma to, czy zdajemy sobie z tego sprawę czy tez nie.
Dotychczasowe rozważania dotyczyły głównie treści kultury organizacyjnej. Ważna jest jednak także jej siła. To, czy kultura organizacyjna jest słaba czy silna można stwierdzić na podstawie kilku kryteriów.

Siła kultury organizacyjnej zależy od tego, jak wielu pracowników akceptuje dominujące w firmie wartości (stopień upowszechnienia), jak bardzo się z nimi identyfikują (głębokość zakorzenienia), jak klarowne są wyobrażenia tego, co jest pożądane lub zabronione (wyrazistość wzorów), jakich sfer dotyczy regulacja zachowań (zakres obowiązywania) i jak długo wartości te w firmie obowiązują (czas trwania).
I tak – w organizacji o silnej kulturze organizacyjnej zdecydowana większość (lub wszyscy) pracowników podporządkowuje się panującym w firmie wzorom – normy i wartości są znane i przestrzegane. Pracownicy mają jasny obraz tego, co jest pożądane a co zakazane, wiedzą jak mają zachowywać się w określonych sytuacjach, są przekonani co do słuszności obowiązujących i stosowanych norm. Są one wzmacniane przez używanie określonych artefaktów i symboli, częstokroć „przenoszone” na życie prywatne.
Silna kultura organizacyjna odzwierciedla się również w psychice pracowników – poczucie pewności, bezpieczeństwa i oparcia w organizacji, wyższa samoocena, pomoc, uznanie i akceptacja ze strony grupy, duma zawodowa, prestiż itp. Są to wszystko niewątpliwie „plusy” związane z istnieniem silnej kultury organizacyjnej. Jeśli dodamy do tego: mniej „formalizmów” (instrukcje, reguły, formalne systemy kontroli), zwiększenie lojalności i identyfikacji z firmą, zazwyczaj lepszą i szybszą komunikację i w konsekwencji zwiększenie efektywności działania firmy, to istnienie silnej kultury organizacyjnej w organizacji wydaje się zjawiskiem niezwykle pozytywnym.
Pamiętać trzeba też o „minusach”. Silna kultura organizacyjna może powodować barierę dla innowacji niezbędnych dla rozwoju firmy, nie dopuszczać uwag i informacji krytycznych lub opozycyjnych w stosunku do istniejącej filozofii oraz ograniczać jednostki „nie pasujące” do przyjętych wzorów.
W dłuższym czasie może to oznaczać nie dopuszczenie do zmian w kulturze i ograniczenie możliwości rozwoju firmy. Czy więc to dobrze, jeżeli organizacja ma silną kulturę?
Sytuacja jest tu analogiczna do problemu wysokiej lub niskiej spójności grupy. Grupa celowa o wysokiej spójności jest bardziej efektywna w działaniu – podobnie organizacja o silnej kulturze organizacyjnej jest bardziej efektywna i daje większą satysfakcję swoim uczestnikom.
Jednak zarówno satysfakcja, jak i efektywność rosną do pewnego momentu – punktu krytycznego – po przekroczeniu którego pojawiają się negatywne skutki wysokiej spójności grupy czy też silnej kultury organizacyjnej. Warto też pamiętać, że silna kultura organizacyjna przyczynia się do wzrostu efektywności działania firmy wtedy, gdy jest dostosowana do charakteru otoczenia, w którym funkcjonuje.

Analizując kulturę organizacyjną w firmie bardzo ważne wydają się też – oprócz kwestii opisanych wcześniej – funkcje kultury organizacyjnej. E. Schein wyróżnił dwie ich grupy:

* dotyczące adaptacji wewnętrznej,
* dotyczące adaptacji zewnętrznej.

W przypadku adaptacji zewnętrznej kultura organizacyjna umożliwia zrozumienie misji, celów i strategii organizacji. Pozwala na integrację oraz zwiększenie zaangażowania członków organizacji. Daje też jednakowe sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów, – a to w konsekwencji umożliwia ocenę czy i w jakim stopniu cele zostały zrealizowane.

W przypadku adaptacji wewnętrznej kultura organizacyjna spełnia następujące funkcje:

* oferuje wspólny język i schemat pojęciowy – swoisty kod funkcjonujący w danej organizacji,
* określa zasady władzy i zakresy wolności – informuje: kto, kiedy i co może,
* określa granice grup formalnych i nieformalnych – opisuje kto jest uczestnikiem kultury organizacyjnej (MY- ONI),
* pomaga w zaspokajaniu potrzeb bezpieczeństwa i afiliacji,
* określa kryteria nagradzania i karania – kształtuje zachowania,
* kształtuje ideologię organizacji – redukuje niepewność.

Na zakończenie rozważań dotyczących kultury organizacyjnej warto zastanowić się nad rodzajami, czy też typami kultur organizacyjnych istniejących w firmach. Każdy, kto pracował w przynajmniej dwóch firmach, może zauważyć różnice w stylu działania (sposób zarządzania, komunikacja, zachowanie się personelu, stosunek do klientów itp.). W zależności od tego, jak działa firma, co jest dla niej najważniejsze – można wyróżnić cztery rodzaje kultury organizacyjnej (typologia Ch. B. Handy’ego):

1. Kultura władzy, która może być zobrazowana jako sieć pajęcza. Kultura ta jest oparta na centralnej osobie lidera (lub ścisłej grupie liderów), która wywiera silny wpływ na całą organizację wzdłuż „promieni” rozchodzących się od centrum, na zewnątrz organizacji. Poziome „pierścienie” w sieci obrazują inne zależności (np. funkcjonalne, towarzyskie), jednak nie są one tak silne, jak linie centralne. Decyzje w tej kulturze są podejmowane raczej pod wpływem priorytetów liderów, niż na podstawie procedur logicznych. Pełnia kontroli i informacji znajduje się we władzy osób z centrum sieci. Ten rodzaj kultury organizacyjnej dobrze sprawdza się w otoczeniu burzliwym, kiedy trzeba szybko reagować na nowe bodźce, jednakże jakość podejmowanych działań zależy głównie od kwalifikacji liderów. Kultura władzy najlepiej sprawdza się w małych organizacjach. Kiedy zbyt się one rozrosną, może się załamać. Krytycznym momentem jest strata lidera. Może ona być jednoznaczna z końcem organizacji.

2. Kultura roli – przypomina grecką świątynię. Siłą kultury roli jest jej specjalizacja. Każdy „filar” to prawie samodzielny wydział lub projekt – „filarami” mogą być też specjaliści i ich funkcje. Praca każdego z tych filarów i współpraca między nimi jest koordynowana przez Zarząd, który można przedstawić jako dach świątyni. Praca w tej kulturze jest z reguły mocno zbiurokratyzowana. Współpraca między filarami oparta jest na procedurach i zakresach czynności. Efektywność w tej kulturze zależy od racjonalnego wyznaczania celów i przydziału środków dla poszczególnych filarów. Władza zależy raczej od formalnej pozycji w strukturze organizacji, niż cech osobowościowych. Rola pracownika jest ważniejsza niż osoba, która ją pełni. Tego typu kultura sprawdza się w otoczeniu stabilnym, kiedy cele nie zmieniają się co roku i można tworzyć wyspecjalizowane komórki dla każdego z nich. Problemy zaczynają się, gdy następuje nagła zmiana w otoczeniu i któryś z „filarów” przestaje być potrzebny. Organizacja może się też rozpaść, gdy zabraknie trzymającego ją razem „dachu”.

3. Kultura celu (zadania) – może zostać zobrazowana jako siatka, w której niektóre liny są grubsze i silniejsze od innych. W kulturze tej główny nacisk jest położony na to, by praca (program, projekt, zadanie) została wykonana. Władza wynika z wiedzy i doświadczenia w wykonywaniu danego rodzaju zadań. Kultura celu jest ukierunkowana na pracę zespołową, na grupę osiągającą wspólny cel. Główną zaletą tej kultury jest jej wielka elastyczność i możliwość przystosowywania się do zmiennych warunków. Zespoły robocze tworzy się do wykonania konkretnych zadań i rozwiązuje po ich wykonaniu, by z ich członków stworzyć nowe zespoły w zależności od aktualnych potrzeb. Kultura celu jest zdolna do szybkiej pracy. Rządzą w niej eksperci, a nie zajmowane stanowiska. Bardzo trudną rzeczą jest tu kontrola. Właściwie jest ona możliwa tylko z wykorzystaniem „kamieni milowych” lub przez monitorowanie pracy osób kluczowych. Efektywność jest zapewniona przez szybkie przesuwanie zasobów od osób do projektów i z powrotem. Problemy mogą zacząć się przy ograniczonym dostępie do informacji i środków.Przy długotrwałych projektach i stabilnym otoczeniu kultura celu może się przekształcić w kulturę roli.

4. Kultura jednostki – tu jednostka stanowi centrum. Taka firma stworzona jest dla pracownika i do zaspokajania jego potrzeb zawodowych. Rola firmy sprowadza się tylko do zorganizowania wygodnego miejsca pracy. Zwykle są to grupy skupiające prawników, księgowych, architektów i konsultantów – czyli specjalistów uprawiających częstokroć tzw. wolne zawody. Jednostka może opuścić firmę, ale sama firma nie ma prawa podejmować decyzji odnośnie pracownika.

Należy oczywiście pamiętać, że wymienione wyżej typy kultury organizacyjnej są pewnymi „czystymi formami”, czy też – używając webberowskiego określenia – „typami idealnymi”. Oznacza to, że nie występują one lub występują bardzo rzadko, w rzeczywistości. W każdej organizacji znaleźć można wszystkie lub kilka elementów charakterystycznych dla konkretnego typu kultury, a powyższe rozróżnienie dokonane jest ze względu na formę (typ) dominującą w danej firmie oraz natężenie wstępowania.

Badając kulturę organizacyjną firmy jesteśmy w stanie poznać sposób myślenia jej uczestników oraz zasady i normy jakimi kierują się w swoich zachowaniach. Poznanie kultury organizacyjnej pozwala wyjaśnić motywy zachowania ludzi oraz dobrać bardziej skuteczne metody oddziaływania na te zachowania.
Kultura organizacyjna jest też zatem narzędziem w ręku kierowników, którzy poprzez politykę personalną mają sposobność oddziaływania na pracowników w taki sposób, aby osiągnięte zostały cele organizacji.
Jednocześnie sposób (styl) kierowania jest z jednej strony wytworem kultury organizacyjnej panującej w firmie, a z drugiej – w znacznym stopniu kształtuje tę kulturę. Dlatego też przy analizie kultury organizacyjnej bardzo ważne jest dokładne „przyglądnięcie” się stylowi zarządzania preferowanemu przez kadrę menedżerską w firmie.

Każdy rodzaj kultury stawia pracownikowi inne wymagania, stwarza inne warunki pracy, rozwoju i samorealizacji. Dlatego też najważniejszą rolą kierownictwa staje się odpowiedni dobór pracowników, tak aby „pasowali” oni do istniejącej w firmie kultury organizacyjnej.
Najlepszą sytuacją dla firmy i dla pracownika jest uprzednie zidentyfikowanie potrzeb organizacji, następnie stworzenie odpowiednich warunków pracy i zatrudnianie ludzi o korespondujących cechach osobowości, tak aby „pasowali” oni do firmy.
Umiejętność doboru i kształtowania kadr świadczy też o jakości kultury organizacyjnej w firmie.

Jak więc widać, kultura organizacyjna to nie tylko założenia, normy i zasady, których uczą się pracownicy, ale także dobrze funkcjonująca polityka personalna (zasady rekrutacji, selekcja, sposoby wynagradzania i motywowania, doskonalenie zawodowe), struktura organizacyjna umożliwiająca zachowania pożądane w firmie oraz silne przywództwo.

Baza wiedzy o e-learningu

Artykuł pochodzi z serwisu www.Artelis.pl